월풀의 공급체인 이사인 쉐리 클렘(Sherry Clem)은 『작년에 이 회사가 달성한 최대의 e-비즈니스 성취는 웹 이니셔티브가 아니라 직원과 소매업체, 소매고객, 공급사들을 위한 인터넷 기술 포트폴리오를 포함시켜 긴요한 IT 전략을 수립한 것이었다』고 말한다.
월풀의 전략은 3갈래. 첫째는 구매쪽과 판매쪽을 모두 포함하는 e-공급체인 이니셔티브, 둘째는 직원들을 대상으로 한 e-인에이블드 조직 이니셔티브, 셋째는 인터넷으로 작동되는 가전기기(home appliances)들의 개발이다. 그리고 이 접근법에 중요한 것이 웹을 통한 고객 서비스 향상이라고 글로벌 e-공급체인 부사장인 루벤 슬론(Reuben Slone)은 말한다.
그는 또 우리는 고객에게 한 약속을 지키고, 고객들이 원하는 바가 무엇인지, 즉 특정 시간에 특정 장소에서 어떤 제품을 원하는지 알아내기 위해 노력하고 있다고 말한다.
3가지 전략
월풀은 과거의 어려움을 딛고 e-비즈니스 계획을 진행하고 있다. 『2년 전에 우리는 우리가 구현할 수 있는 전략을 갖고 있지 못했다. 우리의 전략은 일시적이었고 통합돼 있지 않았으며, 성공하지도 못했다. 비용은 계속 증가해 통제불능 상태가 될 것이 분명했었다』고 클렘은 설명했다.
그와 동시에 월풀은 SAP ERP 구현의 실패로 유통 및 풀필먼트 문제까지 겪었다. 1999년 11월 월풀은 SAP 소프트웨어로 전환한 이후 소규모 주문품을 배송하는데 지연현상이 빚어지고 있음을 인정했다.
월풀이 미국에서 추진했던 ERP 구현은 세계적으로 월풀의 6번째 ERP 프로젝트였는데 진행 과정에서 다소의 혼란을 겪었다. 『2000년 초에 우리는 그 혹들을 제거하기 시작했고 지금은 아무 문제가 없다』고 북미지역 e-비즈니스 이사인 데이비드 코스그로브(David Cosgrove)는 밝혔다.
2000년 5월 월풀은 허스트(Hearst) 및 GHI(Good Housekeeping Institute) 등과 맺었던 브랜드와이즈(Brandwise) 파트너십을 청산했다. 그 파트너십은 원래 웹 사이트를 통해 소비자들에게 객관적인 어플라이언스 판매 정보를 제공하고, 소비자들을 관련 어플라이언스 딜러들에게 소개하기 위한 목적으로 체결된 것이었다.
『브랜드와이즈는 결국 성공하지 못했지만, 거기서 몇 가지 중요한 교훈을 얻었다. 고객들이 쇼핑하는 방법, 고객들이 사이트를 항해하는 방법, 고객들이 OK하는 것과 그렇지 않은 것 등』이라고 코스그로브는 말한다.
월풀 중역들에 따르면 브랜드와이즈는 또 그들이 업계 분석가들로부터 얻은 교훈 한 가지를 더 확실하게 해주었다. 주요 어플라이언스 구매자 중 인터넷으로 구입하는 것을 편안하게 느끼는 사람은 2%가 채 안 되지만, 최고 40%의 소비자가 실제 매장에서 구입을 하기 전에 넷에서 주요 제품들을 조사해본다는 것이다.
