① 평가자와 피평가자 사이의 목표나 업무 기준이 명확하지 못해 서로 다른 잣대 적용으로 발생하는 오해
② 명확한 기준과 개념에 따라 평가 점수가 나와도 매니저가 자신에게는 엄격하고, 동료에게는 느슨한 잣대로 평가해 불공평하다고 생각하는 경우
③ 매니저의 변화 요청에 대해 지속적으로 변명하거나 나름의 논리로 방어하면서 행동이나 태도 변화가 없어 매니저를 곤혹스럽게 하는 경우
④ 매니저가 부하 직원의 능력이 부족해 성과를 낼 수 없다고 판단하는 경우
⑤ 통제할 수 없는 요인들이 발생해 업무 수행이나 성취가 불가능한 경우
직원의 성장을 이끄는 평가 기술
1. 평가자와 피평가자 사이에 불분명한 목표 진술로 오해가 생기는 경우: 작성된 과업의 체크리스트, G&O 등은 부하 직원이 직접 설명하게 해 직원의 의도가 무엇인지 파악한다. 목표 수준을 높게 잡은 경우는 높이 잡은 목표를 도전 목표로 설정하고 매니저가 생각하는 목표를 일반 목표로 정해 직원의 사기를 고양시키는 것도 한 방법이라 할 수 있다.
목표가 낮은 경우에는 전체 목표 수준과 개별 목표 수준을 점검해 합리적인 목표를 제시하거나 낮은 목표는 도전 의식이나 근무 의욕을 저하시켜 발전이 없다는 사실도 유념하게 하는 것도 좋은 방법이다.
2. 평가의 불공평에 대해 의견을 보이는 경우: 승진과 같은 민감한 평가, 업무 태도, 리더십 부족, 윤리적 문제가 아니라면 분기 평가나 반기 평가는 본인 스스로가 팀 멤버들 앞에서 공개적으로 하는 팀별 공개 평가를 도입해 보는 것도 평가의 공정함을 인정받는 좋은 방법이라 여겨진다.
3. 매니저 변화 요청에 자기 방어를 하며 변화가 없는 경우: 서로간의 오해를 줄이고, 방어기제 사용을 방지할 수 있는 YES/NO 체크리스 방법을 도입하거나 바람직한 행동을 했거나 개선의 여지가 있는 행동을 했을 때 그 행동을 묘사해 두는 사건 기술법을 사용한다. 여기서 중요한 것은 개인적 성품이나 특성이 아닌 독특한 행동을 묘사해 두는 것이다. 서로 논쟁할 필요가 없는 YES/NO 체크리스트법, 사건 기술법 등을 사용해 논쟁의 여지를 없애고 명백한 행동 진술을 통해 의견을 수렴하는 것도 한 방법이다.
4. 매니저가 부하 직원의 능력이 안 된다고 판단하는 경우: 능력이 없다고 생각함에도 불구하고 여전히 직장을 다니고 있다면 매니저 본인은 회사와 부하 직원에 대해 직무 유기를 범하고 있는 것이다. 역량이 없다고 생각한다면 그에게 적합한 다른 직무를 찾아 주도록 노력했어야 하거나, 단계별 과업을 통해 성장하는 모습을 만들어줘야 했음에도 그런 노력을 기울이고 있지 않았거나 말하기 싫어서 그냥 방치했다는 것이다.
역량이 부족하다고 생각하면 미리 얘기를 해서 단계별 업무 성취를 통해 분발시키도록 해야 한다. 업무 역량이 개선되면 더 없이 좋은 것이고, 개선이 안 되면 서로 갈등 없이 본인 스스로 맞은 업무를 찾아 갈 것이다. 개인의 역량이란 적합한 일을 찾아 주기만 할 수 있다면 실력을 발휘한다는 믿음을 매니저는 가져야 한다.
5. 부하 직원 본인이 처리할 수 없는 장애물이 생기는 경우: 일을 하다 보면 부하 직원 혼자 처리할 수 없는 일이나 서로 협력이 필요한 일들이 생기기 마련이다. 여기서 우리가 목표 진술 시 다시 한 번 생각해 볼 개념이 있다면 내가 할 일과 내가 다른 동료를 도울 일 혹은 다른 동료나 선배가 도울 일 심지어는 매니저가 부하 직원의 목표 성취를 위해 도와야 할 일들도 목표 진술에 포함돼 있어야 한다는 것이다. 목표 진술 시에는 내 목표, 협력 목표, 선배가 도울 목표 등을 진술하는 것이 현대 지식산업 사회에서는 꼭 필요하다.
평가 시 기본 의사소통 방법
1. 나의 생각이 아닌 우리의 생각을 만들어라: 부하 직원이 고집이나 아집, 자기 방어적인 생각을 버리게 하고, 내 생각을 받아들이게 하려면 역설적이겠지만 상대방의 생각을 바꾸고 싶다는 생각을 버려야 한다. 상대방의 잘못을 지적하거나, 가르쳐 주거나, 고쳐 주겠다는 생각은 아무런 도움이 못 된다.
사실은 상대방도 나를 자기 생각대로 움직이기를 바라고 있다는 사실을 인정하고 솔직하고 자유롭고 평등한 분위기를 만들어 나의 생각이 아닌 우리의 생각을 만들어 내야 한다는 것이다. 이런 분위기 속에서라야 상대방은 아무 두려움 없이 자신의 생각을 말 할 뿐 아니라 나의 생각도 받아들이게 된다.
2. 책임을 명백히 하라: 매니저는 피평가자의 잘 한 부분과 수정 부분에 대해 말한 것으로 내 책임을 다했다고 생각하고 부하 직원은 내 나름대로 논리를 가지고 상황을 설명했으니 나의 책임은 없다고 생각한다면 좋은 평가가 이뤄졌다고 할 수 없다. 피드백 교환에 있어 자기 자신뿐 아니라 상대방의 요청에 대한 관심은 반드시 필요한 것이다.
한 사람의 책임 종료와 다른 사람의 책임 시작은 어떤 형태로든 상호 합의가 이뤄져야 한다. 이렇게 책임을 누가 가지고 갈 것인지 명백한 설정이 이뤄지고 난 후에야 부하 직원 입장에서 우리 매니저는 어떤 형태로든 나의 책임을 완수하도록 지원한다는 믿음을 심어 줄 수 있다.
3. 메시지를 사용하라: 분노를 극복하기 위해서는 ‘You-메시지’가 아닌 ‘I-메시지’를 사용해야 한다. ‘당신 나에게 이렇게 할 수 있어 바보 같은 놈’이라고 You-메시지를 사용하면 서로 격한 표현을 사용 할 수밖에 없는데, I-메시지를 사용해 ‘그런 얘기를 들으니 나는 화가 나고 모욕감을 느끼게 되네. 그런 식으로 말 하지 않았으면 한다’라는 I-메시지를 사용하면 상대방은 미안한 마음이 들어 방어적이 되거나 보복보다는 실수를 인정하거나 변명을 하게 될 것이다. 화가 나면 화가 난 것을 인정하고, I-메시지 사용법을 익혀 둬야 할 것이다.
관리자가 평가를 한다는 것은 어렵고 힘든 일임에 틀림없다. 모 그룹의 회장은 본인 시간의 70%를 인사에 사용한다고 한다. 항상 시간에 쫓기는 매니저들 입장에서는 참 어려운 일일 것이다.
그럼에도 불구하고 부하 직원의 업무를 모니터링하고 올바른 피드백으로 자신감 있고, 성공 경험이 있는 부하 직원을 양성하는 것은 이 세상을 당당하게 살아갈 멋진 후배를 키워나가는 것이니 이 또한 인생의 큰 기쁨일 것이다.
