기업 생존 위해 혁신 강요
사실 우리의 비즈니스 환경은 고객욕구나 취향의 변화, 경쟁자의 새로운 영향력, 파트너, 심지어는 우리 자체의 변화에 영향을 받으며, 시장 진입기, 성장기, 성숙기를 거쳐 쇠퇴기로 가는 사이클을 그리게 된다. 이런 비즈니스 상황이 지속적 생존을 위해 우리에게 혁신을 강요하게 되는 것이다.
<그림 1>에서 보듯이 기업에 영향을 끼치는 이런 저런 요인들로 인해 기업은 성장기, 성숙기를 거쳐 쇠퇴기로 가는데, 새로운 혁신을 통해 거듭나지 못하면 회사는 쇠퇴기로 진입하게 되고, 혁신을 통해 다시 성숙기로 접어들면 열 배로 놀라운 성장을 맛볼 수 있다(인텔의 공동 창업자인 앤드그로브는 새로운 혁신을 맞은 기업은 10배수로 성장 한다고 주장한다). 즉 우리는 우리의 생존과 성장을 위해 혁신을 강요당할 수밖에 없다.
혁신이란 무엇인가
혁신에 대한 정의를 생각하기 전에 우리가 쉽게 범하는 한 두 가지 오류를 생각해볼 필요가 있다. 첫째 혁신은 생각해 본적도 없는 무엇인가 새로운 것으로 생각하고, 둘째로는 혁신의 분야는 기술이나, 발명품 등에 한정돼 있다고 단정하는 것이다. 그러나 이런 생각은 큰 오산이다. 지난 세기 동안 가장 멋진 혁신들은 아주 새로운 별개의 것이 아닌 이미 개발돼 있는 기술이나 기존 지식들을 유기적, 조직적 혹은 엉뚱한 방식으로 결합하는 것이다.
혁신의 분야도 제품으로 한정돼 있는 것 이 아닌 조직문화, 업무과정, 비즈니스 모델 등 심지어는 우리의 생각 즉, 패러다임의 변화에 이르기까지 모든 분야에 걸쳐 있다. 우리는 혁신이란 매우 크고, 새로운 어떤 것, 그리고 특정 분야에서만 적용 되는 것이라 생각하고 있다. 또 혁신을 우리와는 조금 관계가 멀고, 매우 똑똑하거나 높은 사람들의 전유물로 생각한다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 혁신은 나와는 상관없는 매우 특별한 몇몇 사람의 문제가 아니다. 그야말로 우리 모두의 과제이며, 생존의 문제이고, 어제 보다 더 좋은 오늘을 만들려는 노력이다.
혁신이란, 우리의 생존을 위해 보다 나은 내일을 만들기 위해 혹은 절실한 문제들을 해결하기 위해 우리의 생각, 비즈니스 모델 제품, 조직문화, 운영 시스템 등을 지속적 체계적으로 바꾸어 가는 우리 모두의 고민과 고통의 산출물인 것이다.
어떻게 혁신을 이룰 것인가
사실 우리가 가장 중요하고 해결해야 할 부분은 어떻게 하면 혁신을 이루는가의 문제이다. 혁신을 이루는 과정에는 순기능과 역기능을 함께 가진 요소들이 상호 작용을 하는데 이 요소들을 함께 살펴보면 어떻게 해야 혁신을 이룰 수 있는지 알 수가 있다.
얼마 전 구본영 씨가 쓴 ‘성공의 법칙’의 일부분이 생각난다. “한 미국인 등반가가 등반 중 낙석으로 인해 오른팔이 바위에 끼어 모든 수단을 통해 팔을 빼보려고 노력을 했으나 도저히 팔을 뺄 수 없어 3일 동안 물과 양식이 떨어지면서 팔을 잘라 내든가 아니면 이곳에서 죽음을 기다려야 할 형편이었다. 그러나 이 등반가는 무디어진 칼날로 두 시간 이상 고통스럽게 팔을 잘라내고, 10Km나 걸어 내려와 결국 구출됐다.” 그 후 그 사람에게 어떻게 팔을 절단 할 생각을 했는지 물었는데, 그 사람의 대답은 “그렇지 않으면 죽는데요”라고 대답했다는 것이다.
혁신을 시작하는 힘은 천재들의 대단한 통찰력의 산물이기 보다 사실은 위의 내용에서 보듯이 “팔을 자르지 않으면 죽는데요”라고 대답했던 등반가의 얘기처럼 살아야 한다는 절실함과 정말 내가 해야 할 일이 무엇인지 깨닫게 됐을 때 나타나는 당연한 현상이다. 즉 혁신을 시작하게 하는 힘은 모든 직원들에게 절실함과 있는 그대로 사실을 보여 주고 무엇을 해결해야 하는지를 알려줄 수 있으면 항상 시작할 수 있다.
혁신이 안 된다고 얘기하는 CEO가 있다면, 그것은 혹시 절실함과 명료한 문제의식이 없어서는 아닐까.
혁신을 달성하게 하는 힘
사실 직원도 나의 내부 고객이라, 그들의 고민을 귀담아 듣고 문제를 해결해 줘야 동의(agree)가 수용(accept)으로 바뀐다는 사실이다. 기쁨과 걱정, 위로도 되는 나의 동료들과 험난한 여정을 헤쳐 나가야 되는데, 경영자와 직원 모두가 우리 동료들을 신뢰하고, 경청하지 않으면 절대로 혁신을 이룰 수 없다는 결과가 산출된 것이다.
최고 경영자를 몇 년 하다 보면 직원들 얘기를 별로 경청하지 않는다. 그저 결론이 무엇인데 하고 닦달하기에 급급할 뿐이다. 그러나 혁신을 달성하는데 있어 직원들을 파트너로 만들려면 직원들의 얘기도 열심히 듣고, 경영자의 헌신적인 하향적 참여가 절대적으로 필요하다.
<그림 2>에서 보듯이 혁신에 있어 가장 중요한 것은 문제 제기다. 특히 CEO들은 생존과 번영을 위해 우리가 꼭 해결해야 하는 문제가 무엇인지, 고객을 만나고 주변 상황을 관찰하면서 끊임없이 문제의식을 가져야 한다. 문제 제기야 말로 회사를 10배수로 성장시키는 지름길이기 때문이다.
문제가 발굴 되면 사실과 명확한 정보에 의해 문제를 나의 동료들과 공유해야 한다. 초기 상황부터 문제의식에 참여 할 수 있으면 우리는 헌신적인 파트너를 얻은 것이다. 이렇게 얻은 헌신적인 파트너들의 얘기를 잘 경청하면서 계속해 성과가 얻어지는 베스트 프랙티스(Best Practice)들을 홍보해 나가다 보면, 우리는 우리가 생각하지도 못했던 새로운 세상에 들어가 있는 것을 알 수 있다.
결론적으로 혁신의 주체는 경영자가 제일 중요하며, 경영자의 신뢰와 존중의 리더십이 혁신을 이룬다는 것을 명심하고 실천해야 한다.
