1. 진정한 ITSM ROI ‘서비스 딜리버리’
2. ITSM 구축의 허와 실
3. SLM이란 무엇인가(이번호)
4. 서비스 개선의 핵심요건, 가용성관리
5. 비즈니스 성과의 판단지표, 용량관리
6. SMB를 위한 필수요소 ‘서비스 기반 지불(charging) 모델’

SLM은 도입, 초반에 여러 시행 착오를 겪으며 주춤하기도 했지만 이제는 그 가능성에 대한 구체적인 결과물들로 제 가치를 인정 받고 있으며 시장의 요구도 커지고 있다. 이번 호에서는 ITIL에서 제시하는 서비스 딜리버리 프로세스 중 하나인 SLM에 대해 좀더 자세히 짚어보고, IT서비스 관리를 위한 프로세스들의 관계 속에서 SLM의 역할, SLM이 궁극적으로 나아갈 방향은 무엇인지 살펴본다. <편집자>

SLM, 서비스 딜리버리의 핵
서비스 수준 개선 위한 도구 … 객관적 평가체계 필수

SLM은 요즘 가장 큰 이슈가 되고 있는 ITIL과 ITSM이 주목을 받기 이전부터 이미 국내 많은 기업들이 관심을 갖고 도입을 시도하기도 했다. 기업의 비즈니스 영역 중 아웃 소싱이 차지하는 부분이 늘어나면서 자연스럽게 비즈니스의 위험성을 줄일수 있는 방향으로 기업들은 고민을 했고, 그 모범적인 답안으로 SLA와 SLM이 제시된 것이다. 이 때문에 기업들은 SLA와 SLM의 근간이 되는 서비스라는 관점으로 새롭게 눈을 돌렸으며 이는 자연스럽게 ITSM에 대한 관심으로 이어질 수 있었다.
그러나 그 동안 SLA를 맺고 SLM을 한다고 하는 기업들의 실정을 보면 서비스 관점에서의 수준관리가 아닌 단순 인프라 측정에 대한 지표만으로 SLM을 한다고 말하는 기업도 있으며 SLM 툴을 구축하는 것만으로 완성되는 것이라고 오해하는 기업들도 종종 있었다. 이는 SLM을 잘못 이해하고 있는 데서 비롯된 것이며, SLM을 제대로 바라보기 위해서는 ITIL에서 제시하는 다른 프로세스들과의 관계에서 SLM이 어떤 위치에 있으며 어떤 역할을 해야 하는가에 대한 인식을 바로 할 필요가 있다는 점을 시사하고 있다.

서비스 딜리버리 핵심 프로세스 ‘SLM’
SLM을 성공적으로 구축하고 운영하기 위해서는 ITIL에서 제시하는 서비스 딜리버리 프로세스 영역에서 SLM이 어떤 역할을 하고 있으며 타 프로세스들과 어떻게 관계를 맺고 어떻게 완성되는 지를 이해하는 것이 중요하다.
SLM은 ITIL에서 제시하는 서비스 서포트(Service Support) 프로세스와 서비스 딜리버리(Service Delivery) 프로세스 가운데 딜리버리 프로세스 영역의 중심부에 있다. 데일리 운영 프로세스에 관한 근간을 제공하는 서포트 영역 프로세스와 다르게 딜리버리 프로세스는 서비스 운영을 위해 필요한 보다 장기적인 시각으로 바라본 계획 부분을 담당하고 있다.
이는 SLM이 서비스 서포트 프로세스를 통해 들어오는 모든 운영사항들에 대한 결과를 SLA의 지표를 가지고 지속적으로 측정하고 모니터링하며 그 결과를 토대로 다시 서비스 수준에 대한 계획을 세우고 관리를 하겠다는 것이다.
최근에 많은 기업들이 ITSM을 도입하면서 서비스 서포트 영역의 프로세스를 우선적으로 도입하고 있다. 이는 프로세스 운영 측면에서 가시적으로 효과를 볼 수 있는 서비스 관리체계를 갖춘 것이라 말할 수 있으며 또한 서비스 딜리버리를 정립하기 위해서 필수적인 부분 이었다.
그러나 대부분의 ITSM을 구축한 기업들이 서비스를 거시적으로 바라보고 계획을 세우고 관리할 수 있는 서비스 딜리버리 프로세스에서는 취약점을 보이는 것이 사실이다. 그리고 그 가운데 핵심적인 SLM프로세스를 딜리버리 프로세스 안에서 이해하지 못하고 별도의 독립적인 툴을 통한 관리 정도로만 인식하고 넘어가는 데서 SLM에 대한 오해가 시작되는 것이다.
이러한 잘못된 이해는 SLM 구축시에 다양한 위험 요소들로 작용을 한다. 모니터링 기능이 제대로 수행되지 못하는 경우나 정기적 검토나 문서화가 제대로 이뤄지지 못하는 경우를 비롯해 SLM의 가장 중요한 근간이 되는 SLA가 정확하고 일관성 있게 정의되지 않는 경우 SLM 도입이 실패로 이어지게 되는 것이다.
과거 가장 흔하게 범하는 실수가 바로 SLA에 대한 잘못된 설정이었다. SLA의 주요목적이 바로 사용자와 제공자 사이의 공통의 관점을 찾아서 수준 합의를 이끌고 그것을 토대로 개선시키며 지속적으로 관리해 나가기 위한 것 임에도 불구하고 초기 SLA를 도입하면서 기업에서 겪었던 문제는 SLA를 비즈니스 관점으로 접근하지 못하고 IT적 시각으로만 접근하면서 사용자와 제공자 사이의 시각의 차이를 좀처럼 극복하지 못하는 데서 오는 것이었다.
결국 그렇게 작성된 SLA는 형식적인 계약으로만 남아 무용지물로 전락하는 경우가 많았고 SLM까지 가지 못하는 경우가 빈번했다. 그러나 기업들이 SLA 체계를 보다 효과적으로 가져가기 위한 고민들을 시작했고 그 고민의 끝에 ITSM안에서 SLA와 SLM을 바라보고 총체적으로 서비스관리를 위한 프로세스들을 정립하고 그 안에서 서비스 수준관리를 적용하고 개선시키기 위한 방향으로 시각을 돌리기 시작했다.

SLM 목표
ITIL에서 제시하는 SLM은 IT서비스 조직에서 사용자의 관점으로 서비스 요구 사항을 파악하고, 서비스 수준 개선을 위한 우선 순위를 판단하기 위한 도구며, 사용자의 기대 수준에 부합하는 서비스 프로세스 조직 역량 및 기술을 통합적으로 관리 하기 위한 체계로 활용돼야 한다고 하고 있다.
결국 SLM 프로세스를 통해서 위로는 비즈니스 목표부합을 위한 가시적인 성과치를 제공으로 하며 아래로는 용량관리나 가용성관리, 비용관리를 포함한 ITIL 딜리버리 프로세스를 통해 계획 조정 모니터링 되어 올라오는 항목들을 통합적으로 관리하고 지표를 제공하는 역할을 하는 것이다.
SLM을 구축 운영하는 기업에서 중점을 둬야 하는 사항들을 정리해보면 다음과 같다. 첫째, 수요자와 공급자가 모두 공감 할 수 있는 객관적 평가 체계가 갖춰져야 한다는 점이며 둘째, IT투자에 대한 기대 효과와 측정의 정량화가 돼야 하고, 셋째, 조직의 목표에 기여하는 IT 투자 효과 검증 체계가 이뤄져야 한다는 점이다.
이는 SLM 도입을 통해서 기업이 얻고자 하는 목표를 말해 주는 것으로 객관적으로 수치화 되는 결과를 통해 비즈니스 목표에 부합하는 서비스를 만들어가고 궁극적으로 이를 기반으로 투자에 대한 합리적인 조율을 제시할 수 있는 것이다.
과거에 SLM이 인프라 성능 관리에 초점이 맞춰져 있었다면 이제는 기업들의 IT 서비스와 비즈니스 성공을 위한 필수적 도구로서, 기업의 전략을 제공하고 비즈니스 목표를 달성하기 위한 도구로 SLM이 나아가고 있다. SLM의 객관적 평가체계를 가져가기 위한 KPI의 몇 가지 예시를 살펴보면 다음과 같다.

-SLA는 모니터링 되고 있고 주기적으로 작성되고 있는가?
-서비스 수준 목표를 달성하는 비율은 얼마인가? 서비스 수준 위반 수준은 얼마인가?
-서비스수준 위반은 효과적으로 처리하고 있는가?
-고객의 인식도가 개선되고 있는가?
-서비스에 대한 IT비용이 감소하고 안정적 수준을 유지하고 있는가?

위와 같은 객관적으로 산출가능한 지표들을 가지고 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 사이클을 거치면서 SLM은 지속적으로 개선을 위한 방향으로 진화해 나갈 수 있는 것이다. 한번의 사이클을 거쳐 나온 산출(output)은 다시 새로운 입력(input)으로 들어가면서 IT 서비스의 지속적인 향상을 위한 동력을 제공하는 것이다.
이때 기업들은 각기 자신의 회사특성과 서비스에 맞는 다양한 방식의 결과에 대한 인센티브와 패널티를 부여해야 할 것이다. 서비스 딜리버리의 역할이 IT서비스를 보다 안정적으로 제공하기 위한 비용대비 계획이라고 봤을 때, SLM역시 서비스 수준 관리를 통한 비용 대비 계획 조정으로 연결시킬수 있다. 이는 딜리버리 영역의 재정 프로세스와도 긴밀한 관계를 가지며 재정 프로세스에서 언급하는 예산(Budgeting), 회계(Accounting), 비용부과(Charging)에서 가장 어려운 부분으로 지목되는 비용부과를 위한 기반으로 연결 되는 것이다.

SLM 통한 기대 효과
ITIL의 사상을 이야기 하면서 흔히 인용되는 말이 있다. ‘정의할 수 없으면 측정할 수 없고, 측정할 수 없으면 개선 할 수 없다’라는 말에서도 알수 있듯이 과거 무형의 서비스라는 산물을 유형의 서비스 항목들로 정의하고, 다시 그 서비스의 수준을 측정하기 위한 정량화된 측정 지표들을 제시하고 그 지표들의 결과를 통해서 관리하고 개선하겠다는 의지가 SLM의 목표인 것이다.
여기서 서비스를 제공하는 업체에서 가질 수 있는 오해는 서비스 수준 관리라는 것이 결국은 서비스를 제공 받는 갑의 입장에서만 유리한 것은 아닌가라는 의문을 가져 볼 수도 있다. 서비스에 대한 통제와 감시라는 사항은 일반적으로 서비스를 제공하는 입장에서는 상당한 부담으로 돌아올 수 있다는 점 때문이다. 그렇다면 서비스 제공자 입장에서는 무엇을 얻을 수 있을 것인가.
SLA에서 제시하는 수준의 서비스를 지속적으로 보장하는 서비스 품질 보장을 통한 기업 신뢰도의 향상과 기업 경쟁력 향상을 통한 비즈니스 가치 증대와 같은 측면 외에 우리가 주목할 또 다른 부분이 있다. 바로 서비스 수준에 맞춘 지불부과 방식이다.
실제로 기업들이 요구하는 서비스의 수준은 불과 몇 년 전과 비교할 수 없을 만큼 높아졌음에도 불구하고 정작 IT 서비스 사용에 대한 비용부과는 서비스의 품질과는 무관한 인원수 산정(Head Counting) 방식을 고집하고 있다.
IT 서비스를 이용하는 기업의 서비스 기반 부과비용에 대한 인식도 부족하지만 그보다는 합리적인 부과비용 방식의 기반이 돼야 하는 서비스 수준 전반에 대한 상호 합의된 기준과 정확한 측정 데이터가 부족한 원인이 더 크다. 서비스 이용자 뿐만이 아닌 제공자가 보다 관심을 가지고 SLM에 대한 기반을 마련해야 하는 이유가 여기에 있다. 결국 기업이 SLM을 통해서 얻고자 하는 것이 서비스 사용자 측의 일방적인 서비스 품질개선만이 아닌 서비스 수준에 맞춘 부과비용 방식의 개선인 것이다.

SLM이 나아갈 방향
위의 사항들을 종합하면 SLM이 지향하는 지속적인 서비스 품질향상을 위한 기반으로 나아가기 위해서는 서비스 제공자와 서비스 사용자 모두에게 이득이 될 수 있도록 서로간의 합의에 따른 품질 보장과 적절한 비용보장이라는 두 가지 측면을 모두 반영해야 한다는 점이다. 그러기 위해서는 서비스 수준에 따른 다양한 부과비용 모델을 개발하고 서비스 수준관리를 보다 정량화하기 위한 노력을 서비스 제공자들이 해야 할 것이며, 서비스 품질에 따른 비용지불에 대한 이해와 인식의 변화가 서비스 이용자들의 몫인 것이다.
아직까지는 IT 부서가 독립적으로 예산 편성과 지불의 권한을 갖지 못하는 국내 대다수기업들의 현실에서 적용하기 어려운 점들이 있지만 향후 SLM을 기반으로 한 비용부과 모델에 대한 시장의 공감대가 형성되고 SLM 제품을 통한 정량적 측정 데이터의 자동화가 일반화 된다면 SLM의 역할이 더욱 중요해 질 것이다.
궁극적으로 SLM을 통해서 얻고자 하는 이득은 서비스 제공자 입장에서는 안정적 수익 확보를 통한 서비스 제공 계획과 투자의 결실이며, 서비스 사용자 입장에서는 적절한 비용선택을 통한 합리적인 서비스 수준을 결정하고 객관적인 평가체계를 통한 서비스 수준을 관리하고 양질의 서비스를 제공 받을 수 있다.
서비스 제공자와 서비스 이용자가 합의된 수준이라는 연결고리를 통해서 선순환적 방향으로 나아갈 때 IT 서비스를 위한 안정적인 투자와 운영 그리고 IT 서비스 수준 증대라는 궁극적인 목적을 달성하며 SLM은 보다 발전적으로 성장해 나갈 수 있을 것이다.