지속적인 서비스 품질개선 효과 … 가용성·용량관리 등 필수
지난해 ITSM 시장이 급격하게 성장하면서, 올해 ITSM에 대한 본격적인 도입이 기대되고 있다. 이제는 단순한 서비스 데스크 구축 과정을 뛰어 넘어 IT 프로세스에 대한 서비스 제공과 지속적인 품질 개선을 바라보는 단계의 ITSM 구축이 요구되는 상황에서, ITSM 적용 과정과 가치, 유의해야 할 점에 대해 살펴본다. <편집자>
연제순서
1. 진정한 ITSM ROI ‘서비스 딜리버리’(이번호)
2. ITSM구축의 허와 실
3. SLM이란 무엇인가
4. 서비스 개선의 핵심요건, 가용성관리
5. 비즈니스 성과의 판단지표, 용량관리
6. SMB를 위한 필수요소 ‘서비스기반 지불(charging) 모델’
이규호
굿어스 ITSM 사업부 이사
gyooho.lee@goodus.com
ITSM은 올해 컴퓨팅 시장 5대 화두 중 하나로 이미 도입기를 지나 본격 보급단계로 진입했다고 볼 수 있다. 이는 특정 업종에 국한된 이슈가 아니다. 업계 전반에 걸쳐 ITA, IT 컴플라이언스, ITIL 및 ITSM이 확대 도입되고 있으며, 이에 IT 거버넌스까지도 본격적인 확산기를 맞고 있다.
ITSM은 이제 서비스 혁신의 핵심으로 인식되고 있으며 IT 거버넌스 로드맵을 위한 필수 요소로 자리를 잡고 전 업종, 특히 대기업을 중심으로 활발하게 진행되고 있다.
일반적인 ITSM 구축은 서비스데스크 구축을 중심으로 일상적인 운영 프로세스인 ITIL 서비스 서포트 영역의 프로세스를 정립하고 일정시간의 변화관리를 수행하면서 SLM을 구축하는 것이다.
그러나 서비스 품질 확보 및 비용절감이라는 ITSM의 목적을 고려할 때 ITIL 서비스 서포트 프로세스 중심의 서비스데스크 구축은 단지 ITSM의 목적을 위한 첫걸음에 불과하다. SLM 프로세스와 시스템만을 구축하는 것은 지속적인 서비스 품질 개선과는 거리가 멀다고 할 수 있는 것이다.
서비스 품질 개선 핵심, 서비스 딜리버리
SLM는 IT서비스 관점에서 고객과 IT를 연계하며 서비스 품질을 관리하기 위한 최선의 방법이기는 하지만 SLA가 형식상의 계약이 아닌 서비스 품질개선 수단으로 정착되기 위해서는 반드시 SLM 정립과 동시에, 또는 그보다 먼저 ITIL 서비스 딜리버리 프로세스를 정립하고 수행, 적용하는 것이 필수다.
아직 국내에서는 ITIL 서비스 딜리버리 분야 프로세스에 대한 정확한 개념의 이해가 부족하다. 이에 대한 필요성을 절감하지는 못하는 듯하며 마치 서비스 데스크처럼 시스템 구축만으로 구현 가능한 것으로 오해하는 경우도 자주 목격할 수 있다.
ITIL 서비스 딜리버리 프로세스는 서비스데스크처럼 워크 플로우 도구가 존재하지 않는다. 일 단위 반복적인 운영상의 프로세스를 다루는 서비스 서포트와는 달리 서비스 딜리버리는 연 단위의 계획, 적용, 측정, 개선과 같은 가장 프로세스적인 PDCA 접근방법을 준수해야 하기 때문이다.
따라서 서비스 딜리버리는 서비스 품질개선의 핵심이라고 볼 수 있다. 예를 들어 SLA에 정의돼 있는 가용성 서비스 수준 목표는 연 단위의 가용성 계획서에 정의돼 있는 여러 가지의 태스크, 활동 및 프로젝트를 수행한다. 이로써 고객과의 가용성 수준을 유지 또는 개선하는 등 서비스 가용성을 높이는 작업에 대한 철저한 PDCA를 적용한다.
또한 매월 서비스 검토회의를 통해 발견된 가용성 수준의 위반 및 개선 사항은 철저하게 분석되고 조치를 통해 해결돼야 한다. 필요 시 소규모 프로젝트를 가용성계획서에 추가 반영하기도 한다. ITIL 서비스 딜리버리에는 SLM이 포함되지만 SLM프로세스나 SLA에 대한 내용은 많은 지식기반이 이미 존재하므로 이 글에서는 다루지 않겠다.
가용성관리
ITIL에서 정의하는 가용성관리(Availability Manage-ment)의 목표는 ‘IT인프라, 서비스, 지원 부서가, 비용 대비 효과적이며 비즈니스가 비즈니스 목적을 만족시킬 수 있도록 가용성의 수준을 유지할 수 있는 능력을 최적화하는 것’이다.
서비스 딜리버리 분야의 프로세스를 언급할 때 반드시 고려해야 하는 단어는 비용 효과성(Cost Effectiveness)이다. 즉 서비스 품질 개선은 가장 합리적인 비용 또는 보유 예산 대비 개선이 필요하다는 말이다.
따라서 비즈니스 목적을 만족시키고 SLA상의 가용성 목표치를 충족 또는 이상으로 향상시키기 위해서는 직접적인 고가의 IT 인프라 투자보다 프로세스 정립, 실현 가능한 계획서의 수립, 계획의 지속적인 수립과 결과 측정, 측정결과에 따른 조치/개선 등을 통해 조직에 반영함으로써 스며든 문화로 정립하는 것이 우선돼야 한다.
ITIL은 상당히 체계적이고 구체적인 절차와 방법을 제시하고 있다. PDCA 근간의 가용성계획 수립에서 개선방법까지 이전에 간과하거나 주먹구구로 진행하던 가용성에 대한 이슈를 좀 더 구체적으로 조명하고 있는 것이다.
‘Expanded Incident Life Cycle’과 같은 가용성 개선방법은 기존의 이벤트를 장애 시간별로 구분함으로써 구간별 개선방안을 통해 전체 해결시간을 줄여 전체 가용성을 증대시키는 방법으로 프로세스와 조직의 역할을 정의를 통한 가용성증대의 좋은 예제가 될 수 있다.
이와 같은 방법으로 ITIL은 요소 장애 영향 분석(Compo-nent Failure Impact Assessment), 장애 트리 분석(Fault Tree Analysis), 위험 분석 및 관리(CRAMM), 시스템 중단 분석 (System Outage Analysis), 기술 감시 부서(Technical Observation Post) 등을 제시하고 있다.
용량관리
흔히 기존 NSM(Network System Management) 관점에서 성능관리를 마치 용량관리로 오인하기도 한다. 용량관리(Capacity Management)는 일반적으로 IT 인프라보다는 비즈니스 또는 IT서비스에 속성적으로 가까운 용어다. 용량관리 산정을 잘못한 경우 발생할 수 있는 비즈니스와 서비스에 미치는 손실이 막대하기 때문인데 예를 들어 주문량이 몰리는 시간대의 용량을 산정하지 못해 시스템 패닉이 발생, 비즈니스 수행을 못한 인터넷 쇼핑몰이나 반도체 제조회사 등이 그 대표적인 사례가 될 것이다.
은행권이 차세대 시스템을 산정할 때 12월 연말을 기준하고 있는 것도 이러한 이유이다. 그러나 이렇게 최초 시스템 용량 산정 시에도 중요하지만 지속적으로 비즈니스, 서비스 및 자원의 요구사항에 따른 관리기능도 반드시 유지, 관리돼야 한다.
용량관리 역시 비용 효과성(Cost Effectiveness)을 반드시 고려해야 한다. 따라서 신중하게 수요 및 공급, 현재 및 미래의 고려요소를 판단해야 하며 궁극적으로 용량상의 중요장애가 발생하기 전에 가장 최적의 용량증대시점을 찾아내는 기술이다.
흔히 최대 CPU 사용효율(Utilization)이 30%를 넘지 않기 때문에 용량문제가 없다는 식의 얘기는 과투자를 하고 있음을 자랑하는 것이며 예산과 비용을 남용하는 것이다.
IT 서비스 재무관리
IT서비스관리 관점에서의 재무관리는 철저하게 IT 서비스 관점이다. 일년에 한번 수행하는 예산활동은 반드시 고객에게 부과하는 IT 서비스 기반으로 상호 연계돼야 하며 IT서비스 별로 예산을 구분할 수 있어야 한다. 어카운팅 역시 IT서비스 별로 구분할 것을 권고한다.
전통적으로 국내 SM 및 아웃소싱 비즈니스는 투입하는 사람의 직급에 따라 단가를 정하는 방식이나 제공하는 IT 서비스 별로 비용을 청구하는 방식을 지난 20여 년간 적용하지 못하고 있다. 결국 SLM을 적용한다고 해도 비용과는 무관한 SLM으로 전락할 수 밖에 없으며 SLM의 이점을 쌍방간 얻을 수 없다.
최근 대형 SI사를 중심으로 서비스기반의 비용부과 적용을 목표로 활발하게 작업이 진행 중이다. 많은 투자를 통해 ITSM시스템을 전 계열사로 확장하는 것도 이러한 서비스기반의 비용부과를 위한 선행요소 중의 하나로 볼 수 있으며 향후 SI에서 상당한 SM 서비스 형태 변화가 예상된다.
IT서비스 재무관리는 이러한 ‘서비스기반 비용부과’를 위한 필수요소로 예산편성, 어카운팅 및 비용부과 시 필요한 IT서비스 개념을 적극 수용하고 있다.
IT 서비스 재무관리를 통해 궁극적으로 SM 및 아웃소싱 비즈니스의 형태의 변화, 서비스 품질의 개선, 비용부과 원칙의 객관화, 투명성이 보장되며 국내 SLM이 정착하는 밑거름이 될 것으로 예상된다.
서비스 딜리버리 프로세스의 시작 ‘계획서’
서비스 딜리버리를 통한 서비스품질 개선 프로젝트의 시작은 계획서의 작성으로 시작한다. 그리고 철저한 적용과 측정, 결과에 따른 조치/개선, 그리고 마지막으로 반복적 운영 과정을 통해 서비스는 개선된다.
이러한 과정은 반드시 목표치를 담고 있는 SLA를 통해 고객과 대화함으로써 서비스 가용성을 최적화하고 일정기간의 반복적인 효과를 상호 확인함으로써 서비스기반의 비용부과 및 빌링으로 이어지는 순환이 이뤄지게 되는 것이다.
