회사를 경영한다는 것은 무엇일까?
가끔 스스로에게 이런 질문을 한다. 비전을 제시하고 관리자들을 교육하고 성과에 대한 보상을 결정하고...
하지만 이런 많은 경영행위 중에서도 가장 어려운 것은 결국 구성원과 ‘소통’하는 일이 아닐까 한다. 좋은 비전을 만드는 것만큼 그 비전을 모든 조직원이 공유하는 것이 중요하고 좋은 제도를 만드는 것만큼 그 제도의 본디 참뜻을 잘 전달하는 것이 중요하다. 사람이 빠져 있는 모토와 시스템은 그저 사상누각에 지나지 않는 것이다. 조직이 최대한 한 방향을 향할 때, 성과는 눈에 보이게 되는 것이다.

필자가 몸담고 있는 인네트도 IT 사업을 하는 일종의 ‘서비스 컴퍼니’다. 특히 이런 경우 회사의 가치는 고객과 접하는 엔지니어의 행동에 많은 부분이 결정되는 것이다. 스타벅스가 말단 종업원을 브랜드의 전달자로 인식한다는 것처럼 말이다. 이렇게 구성원 개개인에게 조직의 색깔을 입힐 수 있도록 우리에게 우선 중요시돼 왔던 것은 정확한 실적 평가와 보상이지만 이것이 모든 것을 말하는 것은 아니다.
과연 정확하다는 것은 무엇인가? 중요한 것은 성과 측정의 ‘정확성’이 아니라 ‘신뢰성’ 즉, 이러한 측정 행위에 대해 구성원 모두가 그 필요성을 인정하고 따르는 것이다. 정확성은 이러한 신뢰를 위한 하나의 요소에 불과하다. 조직에 필요한 것은 평가에 따른 개선이지 평가 행위 자체가 아니기 때문이다.

결국 경영자로 가장 고민해야 하는 것은 조직 구성원이 조직의 문화를 몸에 익혀 조직을 대표한다는 생각을 가지고 행동할 수 있게 하는 것이고 ‘소통’이야 말로 이를 이룰 수 있는 가장 중요한 주춧돌이 아닌가 한다. 이러한 소통을 위해서 필요한 두 가지는 바로 ‘활력’과 ‘신뢰’다. 즐거움과 활력이 사라진 조직에는 소통이 불가능하다. 도통 조직이 원하는 것에 대해 스스로 알고자 하는 욕구와 호기심이 없고, 현장에서 즐겁지 못한 구성원에게는 어떠한 중요한 정보도 전달될 수 없는 것이다.
신뢰에 대해서는 더 이상의 부언이 필요없다. 많은 의사결정이 투명하게 운영되고 구성원 각자의 의견이 잘 반영된다는 믿음이 없다면 전달한 정보가 생성될 수 없는 것이다. 그리고 의사 소통이라는 말은 엄밀한 철학적 견지에서 보면 ‘의미의 공유’라는 뜻이다. 서로에 대한 이해와 신뢰가 없다면 결코 불가능한 일일 것이다.

최근 이러한 조직 내부의 소통에 힘을 두는 조직들이 많이 생겨나고 있다. 경영 최고의 금과옥조였던 ‘고객이 왕’이 아니라 ‘종업원이 왕’이라는 모토를 실현하고 있는 기업들은 많아지고 있는 것이다. 앞서 언급했던 스타벅스는 “우리는 커피를 서빙하는 사업이 아니라 커피를 서빙하는 사람 사업에 종사하고 있다(We are not in the coffee business serving people, we’re in the PEOPLE business serving coffee)”라는 모토를 실현하고 있고, TPS(Toyota Production System)라는 최고의 자동차 생산 시스템을 자랑하는 도요타도 이제는 사라져 가는 종신고용을 경쟁력 강화의 발판으로 삼고 있을 정도다.

정리하면 결국 경영의 화두는 과거에도 앞으로도 ‘사람’이 될 것이다. 오늘 저녁에 있을 과장들과의 저녁식사 자리에서 이러한 이야기들을 들려줄 생각이다. 조직의 소통을 위한 또 하나의 중요한 축은 잘 훈련된 ‘중간 코치’들이기 때문이다.