‘화성에서 온 업체, 금성에서 온 고객’

자, 이제 제품을 골랐다. 그런데 업체와 최상의 거래를 하기 위해 필요한 것을
당신은 갖추고 있는가? 현명하게 거래를 성사시키고, 장차 이 계약으로 인해
후회하는 일이 발생하지 않도록 협상시에 조심해야 할 몇 가지 팁을 소개한다.

당장 서명만 하면 지금까지 살아오면서 한 것들 중에 최고의 거래를 한 셈이라고 얘기하라. 그들이 긴박감을 느끼게 만들어야 한다. 지금 당장 이 차를 사지 않으면, 생애 최고의 거래를 놓치게 될 것이다! - <중고차 판매법>

아마도 이런 압박을 받는 쪽에 서 본적이 있을 것이다. 긴 RFI, RFP, 혹은 기술평가 프로세스를 거치고, 어떤 제품이 조직에 가장 잘 맞을지를 마침내 결정했다. 기술 문제와 재정 문제까지 해결됐다. 담당 영업사원은 미소를 짓고, 두둑한 커미션의 냄새가 풍기기 시작한다. 이제 회사 돈을 쓰는 일만 남았다. 당신은 거래를 할 준비가 됐는가?
많은 IT 전문가들에게 물어보면 아마도 소름끼치는 비명 소리들과 함께‘아니다’란 대답이 메아리를 칠 것이다. 대부분의 IT 인력들은 혁신가이며 문제의 해결사지 장사꾼들이 아니다. 하지만 빡빡한 예산과 급속한 기술의 변화로 IT는 협상 테이블에 붙잡혀 있으며, 불리한 거래를 하게 될 위험은 그만큼 늘어난다.
“업체측에 속아넘어가 본 적이 있는가? 물론 있다. 한 번은 40만달러에 달하는 금액이었다”고 지역 정부기관에서 일하는 한 CIO는 말했다. 그의 말에 따르면 “이런 지저분한 라이선싱(licing gotchas)으로 유명한 수준에까지 이른 소프트웨어 업체들이 있다”고 한다.
한 통신사 관리자는 “아직 존재하지도 않는 사양 세트를 구입하도록 속은 적이 있다”면서 “구입한 하드웨어는 이를 제공하지 못했으며, 업체측에는 어떤 업그레이드 경로도 없이 환불도 해주지 않았다”고 말했다.
이것은 보기 드문 사례가 아니다. 포레스트 리서치가 9월에 발표한 2천900명의 IT 의사결정자들을 대상으로 한 조사에 따르면, 지난 한 해 IT 전문가의 1/3이 구입한 제품에 만족하지 못한 것으로 나타났다. 이 원고를 위해 우리가 인터뷰를 한 대부분의 IT 전문가들은 지난 한 해 최소한 한 업체에게 이용당한 적이 있다고 말했다. 그렇다면, 회사를 위해 최상의 거래를 할 수 있는 방법은 무엇일까?

혼자서 협상하지 말라
IT 전문가들이 구매에 대해 한 가지 배운 바가 있다면, 안정감은 바로 숫자에 있다는 사실이다. 업체에 영업팀이 있는 것처럼, IT 조직에는 협상 팀이 있어야 하며, 이들은 거래를 잘 하는 방법을 알고 좋지 못한 거래는 알아차릴 수 있는 사람들로 구성돼야 한다.
대형이거나 장기 계약을 협상할 때는 법률자문이 반드시 있어야 한다. 큰 조직에서는 법률 부서의 일원이 협상에 참가할 수 있을 것이며, 작은 회사들의 경우에는 써드파티 자문이 어떠한 계약서든 서명을 하기 전에 검토해 보아야야 한다. 법률자문은 불리한 조건에 있는 잠재적인 문제점들을 식별할 수 있으며, 업체측에 기대하는 바를 명확하게 언급했는지 확인해줄 수 있다.
대부분의 대형 회사들은 또한 대안들에 대한 조사를 돕고, 계약을 협상하며, 업체와의 장기적 관계를 수립하는 일에서 구매부서의 도움을 받고 있다. 제품 평가 단계에서 비기술직인 구매 부서를 포함시키는 것을 꺼려하는 IT 인력들도 있지만, 구매 전문가들에게도 협상이 일의 일부라는 사실을 명심해야 한다. 구매부서가 따로 없는 보다 작은 회사들도 회사의 일상적인 협상 절차에 익숙하고, 업체를 활용할 수 있는 제안을 갖고 있는 사람을 데려가면 도움이 되는 경우가 많다.
소프트웨어나 클라이언트 장비 같이 직원이나 고객 접촉 기술같은 경우에는 협상팀에 반드시 사업단위 매니저나, 혹은 엔드유저의 필요를 대변할 수 있는 다른 개인이 포함돼야 한다. 보통은 기능성이나 가격, 혹은 약정에서 어느 정도의 양보가 필요하기 때문이다. 예를 들어 어떤 기업에서는 보다 낮은 가격으로 가기 위해 고사양의 서비스를 포기하는 쪽을 택할 것이다. 개인들이 이 기술을 어떻게 이용하게 될 것인지를 명확하게 이해하는 사람이라면 협상시에 ‘있으면 좋은 것(nice to haves)’과, ‘협상을 가로막는 것(deal breakers)’을 구분할 수 있다.

확인, 또 확인하라
협상에서의 많은 좋지 못한 경험들은 구매를 결정하기 앞서 업체측의 주장을 검증할 수 있는 능력의 부재로 그 원인을 거슬러 올라갈 수 있다.
소프트웨어 업계에 종사하는 한 명의 IT 임원은 “IT 업체와 거래를 협상할 때 가장 힘든 부분은 구매한 제품이 계약서에 언급된 대로 작동한다는 확신을 얻는 일”이라며 “자신의 환경과 동일한 환경에서 제품의 이용에 대한 세부적인 부분들을 테스트하고 확인하고 그 정보를 수집할 필요가 있으며, 대부분의 업체들이 구매 이전에 고객이 이렇게 할 수 있도록 허용하지 않고 있기 때문에 이것은 어려운 일이 될 수 있다”고 말했다.
협상이 시작되기 이전에 사용자들은 제품과 자신의 애플리케이션들에 대한 제품의 존속성을 조사해야 한다. 여기에는 랩 테스트, 제품을 이용하는 다른 사용자 방문, 혹은 파일로트 네트워크 설정 등의 작업들이 포함될 수 있다.
많은 업체들이 테스트용 랩을 제공하지만, 이런 환경은 이 제품의 성능을 최적화하도록 설계돼 있으며, 실질적인 사용자 세계를 대변하지 못한다. 본지에서 운영하고 있는 것과 같은 독립 랩은 치우침없는 환경을 제공하긴 하지만, 사용자의 업계나 애플리케이션의 특이성을 반영하지 못할 것이다. 파일로트 네트워크나 자신의 전제장비에서의 시도가 이상적인 테스트긴 하지만, 이때도 새 프로젝트나 서비스가 생산 단계로 들어갈 때의 모든 잠재적인 문제를 예상해내기는 힘들다.
결론적으로 말하자면, 업체측 주장을 확인하기 위해 듀 딜리전스(due diligence)를 거친다 하더라도, 자신의 필요조건을 정하고 업체측에서 이들을 어떻게 충족시킬 것인지를 언급해야 한다. 협상 전문가들에 따르면, 협상이 결렬되는 가장 흔한 원인이 양쪽, 혹은 어느 한쪽에서 거래의 목적을 명확히 정하는 데 실패하기 때문이라고 한다.

화성에서 온 사람들
업체측과의 협상을 시작할 때는 당신은 다른 세계에서 온 사람이고 아마도 같은 언어가 통하지 않을 것이라는 사실을 명심해야 한다. 안테나 장비 제조업체인 라디오 프리퀀시 시스템즈의 텔레콤 수퍼바이저인 매튜 새빈은 IT 업체와 거래를 협상할 때 가장 힘든 부분을 ‘거론되지 않은 모든 가정(대화의 양측에서부터)을 식별하고 이들을 조정하는 일’이라고 말했다. 업체측에서는 안정적이거나, 간단하거나, 저렴하다는 등의 단어를 다른 기준으로 사용하기 때문에, 이러한 용어들에 대한 정의가 먼저 이루어져야 한다는 얘기다.
흥미롭게도, 영업부 임원들도 가끔씩 고객에 대해 비슷한 불만을 토로하기도 한다. 두 곳의 큰 통신 장비 제조업체에서 영업 부사장으로 일했던 한 관계자는 업체와의 협상 프로세스에 대한 내부자의 시각과 협상 방법에 대해 다음과 같은 말을 해주었다.
“협상의 목표는 무엇을 포함시키고 무엇을 포함시키지 않을 것인지, 그리고 가격은 어떤지를 확실하게 결정하는 것이며, 많은 고객들은 원래 제안서에 규정된 작업의 범위를 확장시키려고 애를 쓰는 반면에, 영업팀의 임무는 이것을 제한하는 것이다.”
거래 규모를 결정하는 일은 구매자나 판매자가 생각하는 것보다 더 어려운 경우가 많다. 하드웨어의 경우 여기에는 제품의 사양뿐만 아니라 교육비, 서비스나 보증기간, 그리고 기존의 환경에 장비를 통합하는 데 필요한 전문가 서비스 비용 등도 포함된다. 소프트웨어의 경우 협정에서는 라이선스 비용과 지원, 교육, 패치/업그레이드 및 이행, 통합, 혹은 맞춤화와 연관된 전문가 서비스 비용을 정해야 한다.
서비스 계약은 훨씬 더 까다로울 수 있다. 서비스를 구입할 때 협상가들은 서비스의 규모와 비용, 그리고 사업자에 의해 충족될 수 있는 서비스 수준을 정해야 한다. 폰드는 어떤 서비스 사업자들은 고객이 마치 업체측에서 제공하는 사흘치 교육 프로그램을 끝낸 사람들이나 되는 것처럼 생각한다고 말했다. 하지만 현명한 기업이라면 연습생들이 배운 직무를 수행할 수 있게 하도록 사업자에게 강요하는 훈련 계약을 관철시킬 것이라고 그는 말했다.
“업체측에서 성능 기반 표준을 협상할 의향이 없다면 허풍선이 영업사원과 얘기하고 있는 소지가 높다”고 폰드는 단언했다.
폰드는 또 모든 필요조건들 뿐만 아니라 이들을 충족시키기 위한 업체측의 계획도 또한 문서로 기록돼야 한다고 경고했다. 그는 “영업사원이 하는 보장은 최소한 전자적 형태로라도(문서면 더 좋지만) 남겨두지 않는 한은 아무런 가치가 없다”며 “주장을 하고자 할 때는 기꺼이 이것을 기록으로 남길 수 있어야 한다. 즉시 그렇게 해줄 것을 요청하라”고 조언했다.

세 가지 교훈
대부분의 IT 전문가들은 협상시 업체측 전문가들만큼 기술이 좋지가 못하지만, 그렇다고 기가 죽을 필요는 없다. 첫 단계에서 거래를 신중하게 결정했다면, 업체측과 동등한 입장에 있는 셈이다. 이제 양측 모두가 각자의 조직에 유리하게 가격과 조건을 결정하고자 할 것이다. 하지만 최고의 거래를 하려면 전통적인 구매자의 지혜와는 반대가 될 수 있는 몇 가지 교훈을 익혀야 한다.

>> 첫 번째 교훈: IT 기술 협상에서 ‘승자’는 없다. 특판 세일가로 한번 사고 끝날 구매를 하고 있다면 판매자나 구매자나 서로 이득을 취하려고만 할 것이다. 하지만 IT 기술에서는 구매자나 판매자나 거래 후에도 서로 공생을 해야 하기 때문에 협상시 누군가를 때려부순다고 해서 좋을 게 없다.
농장을 꾸려나가는 데 대해 일가견이 있는(그는 미국에서 가장 큰 클레머티스 제배 농장 중 하나인 로즈빌 팜즈의 IT 매니저다) 스콧 슐먼은 “업체측을 화나게 해서 사후 지원이 형편없어지는 일 없이 가장 좋은 가격에 협상하고 싶을 것”이라고 말했다.
몽고메리 카운티의 폰드도 같은 생각이다. “장기적으로 볼 때 특히 기술 부문에서는 양쪽이 모두 행복해야만 당신도 행복할 수 있다. 음울한 10대들처럼, 음울한 업체들 역시 힘들고 피곤하며, 생산성과 정확성 및 결과가 좋지 못한 경향이 있다.”
미네소타의 맨텀 컨솔리데이티드 스쿨의 기술 디렉터인 제임스 셔번은 일찌감치 파트너십을 맺어두면 협상이 쉬워질 수 있다고 충고했다. “이렇게 앞서 협상이 돼 있으면, 장기적으로 당신을 일류 고객으로 대우할 수 있는 기회를 업체측에 제공하고 있다는 느낌을 준다”는 얘기다.

>> 두 번째 교훈: 영업사원은 가격을 결정하지 않는다. 특히 대규모의 맞춤화된 거래에서, 많은 IT 전문가들은 마치 중고차 구입시처럼 영업사원에게 얘기해서 가격을 낮출 수 있다고 믿고 있다. 하지만 우리의 전 영업부사장에 따르면, 그렇게 큰 가격을 흥정할 수 있는 권한을 부여받은 영업사원은 한 사람도 없다고 한다.
그는 “대부분의 업체들의 경우, 가장 큰 고객이 가장 큰 할인혜택을 받는다”며 “영업사원은 가격에 대해 거의 권한이 없다. 특히 40~50% 정도의 큰 할인을 상담할 때는 주로 영업 경영진에서 결정권이 있으며, 가끔씩 회사의 승인이 필요할 때도 있다”고 말했다.
우리의 전 부사장은 대부분의 규모있는 IT 업체들은 고도로 맞춤화된 환경에서도 정해진 판매 프로세스와 제품에 대한 일정한 가격범위가 있다고 말했다. 거래에서 수익을 내지 못하면 이들은 회사를 그만둬야 한다. 그는 또 “신규 업체나 문제가 있는 업체들은 거래에 목을 맬 수도 있겠지만, 이런 업체들과 거래를 하는 사용자들은 위험을 감수할 각오를 해야 한다”고 덧붙였다.

>> 세 번째 교훈: 처음 제품을 판매하는 것외에도 거래에는 더 많은 게 포함돼 있다. 어떤 기업들은 낮은 희망 소비자 가격(stkcker price)으로 유혹당하고 나서, 결국 지원 비용과 보조 기술 비용이 이를 훨씬 능가하는 지경에 이르기도 한다. 제품 라인의 수명 동안에 더 많은 매출을 올리기 위해 많은 업체들이 초기 판매 가격을 기꺼이 낮추곤 한다. 사실 이전 영업 VP의 말에 따르면, 메인 제품을 판매해서 받는 커미션과 보증기간이나 서비스를 판매해서 받는 커미션이 같은 수준인 영업사원들도 있다고 한다.
예산에 가장 좋은 거래를 하기 위해서는 기업에서 이러한 ‘보다 큰 그림’을 볼 수 있어야 한다. 단기적 지출이 제한돼 있다면, 장기적으로 이윤을 보기 위해 첫 구매가격을 깎아주고 잔액을 후처리(backload) 계약으로하는 업체들도 많다. 회계연도의 막바지에 예산이 남은 일부 IT 조직들은 계약을 선배분(frontload)해서 장기적 서비스 요금을 지불하거나, 혹은 앞으로 사용될 기술을 추가시키기도 한다.
많은 협상가들이 굴하지 말고 완강하게 나가라고 교육을 받지만, 대부분의 IT 임원들은 받게되는 서비스나, 지불하는 가격, 혹은 심지어 청구서 지불 조항에 있어서도 얼마간의 유연성을 보여줌으로써 업체들로부터 더 많은 것을 얻을 수 있다고 얘기하고 있다. 각각의 협상에서 최대한의 전투를 준비하되, 공생할 수 있는 거래를 위해 업체측에 사소한 몇 가지는 기꺼이 양보를 하는 게 좋다.

최종 서명에 앞서
일단 업체측에서 요구조건을 어떻게 충족시킬 것인지를 결정하고, 조건과 가격을 협상했다면, 이제 모든 우연성을 검토해 볼 때다. 업체측에서 얘기한 것처럼 제품이 작동하지 않을 때는 어떻게 되는가? 업체측에서 적절한 지원을 제공하지 않을 때는 어떻게 되는가? 서비스가 약속된 수준의 성능을 내지 못할 때는 어떻게 되는가? 사전 계약에서 어느정도의 자기보호 조항들을 포함시켜야 하며, 이것을 사용할 일이 결코 없기를 바래야 할 것이다.
대부분의 허점이 기술적인 부문보다는 법적인 부문에 있지만, 계약서를 작성할 때 최종 단계에서 IT 전문가들이 자주 하는 실수가 있다. 그 가운데서 가장 치명적인 실수는 문제가 생길 때를 대비해 업체측의 성능 스레숄드와 요구 응답시간을 상세하게 지정하지 않는다는 것이다. 예를 들어 업체측에 3시간 이내에 ‘대응’하도록 요구하는 것과, 3시간 이내에 ‘문제를 복구’하도록 요구하는 것은 큰 차이가 있다. 양측에서는 기술의 지원과 유지보수를 둘러싼 언어를 확실하게 정리해야 한다.
마찬가지로 중요한 것은 계약서에 반드시 업체측에서 불이행에 대해 지불해야 하는 패널티(기대보다 나은 성능에 대한 인센티브)를 규정해야 한다는 것이다. SLA(Service Level Agreement)는 업체들로 하여금 약속을 지키게 하는 데는 효과적이지만, 기간 애플리케이션이 녹아내리고, 전체 조직을 오프라인으로 만든 마당에 10% 환불은 큰 도움이 되지 않는다는 사실을 명심해야 한다.
일부 IT 관리자들은 업체나 사업자의 성과에 불만스러울 경우 이를 교체할 수 있게 해주는 탈출 조항(escape clause)을 계약서에 넣는 게 효과적이라는 사실을 실감하고 있다. 어떤 경우에는 계약서로 보호되는 게 기술적인 부분이 아니라 재정적인 부분이 된다. 아무리 완벽한 계약서라 하더라도 신뢰성이 입증된 제품과 고객 서비스로 명성이 입증된 업체를 대신할 수는 없다.

바꿀 수도 있다
좋다. 이제 할 수 있는 최고의 거래를 협상했다고 하자. 사업단위에서 이것을 승인했으며, 변호사가 읽어 봤고, 상상할 수 있는 모든 우연성을 다뤘다. 웃음짓는 영업사원이 손에 펜을 넘겨주고, 최종 서명란에 서명을 했다. 이제 영혼을 팔았으니 다 끝난 일이다. 과연 그럴까?
아니다. 영혼을 파는 계약과 달리, 당신이 업체와 맺은 계약은 정확히 작성됐다면 변경도 가능해야 한다. 사실 네트워크 서비스 사업자와의 계약과 같은 많은 계약들이, 사용량 패턴으로 볼 때 보다 높은 대역폭 서비스나 보다 큰 소프트웨어 라이선스 등과 같이 보다 높은 가치를 내는 제품으로 ‘업그레이드’가 적합할 수 있다는 희망에서 정기적으로 재검토가 되고 있다.
계약서를 자체적으로 모니터링해 보라. 대부분의 경우 서비스나 지원 항목이 포함돼 있으며, 업체들은 첫 이행기간이 지나서도 성능/응답시간 보증을 지킬 수 있어야 한다. 만약 업체에서 적절한 서비스를 제공하지 않거나, 제품이 약속된 대로 작동하지 않거나, 혹은 사용량이 예상했던 것처럼 그리 많지 않다면, 부분적으로 환불을 받거나 다른 제품, 혹은 서비스로 교체할 수 있다. 첫 계약시 얼마간의 융통성만 포함을 시키면 필요에 따라 변경은 충분히 가능하다.
결국 이 협상을 후회하게 될까? 아마도 그렇게 될 것이다. 포레스트 리서치의 조사에 따르면, 거래를 하고 난 후에도 자신들이 지불하는 가격에 불만을 느끼고 있다고 말했다. 하지만 계약을 마무리할 때 신중하게 하기만 한다면, 언제든지 재협상이 가능하다는 사실을 명심하고 자신있게 계약서에 서명을 할 수 있을 것이다.

거래의 기술

우리는 동료와 배우자, 아이들과 매일 일상의 삶을 협상한다. 하지만 누가 설거지를 할 건지를 결정하는 일과 회사 인프라 장비를 위한 서비스 계약을 협상하는 데는 큰 차이가 있다. 이번 어포더블 IT 코너에서는 협상 테이블에서 저지르기 쉬운 실수들을 피할 수 있는 방법을 살펴보았다.
우리는 협상을 어떻게 준비할 것인지, 믿을 만한 자문들로 자기 진영을 어떻게 보강할 것인지, 그리고 업체측과 좋은 관계를 수립할 때 필요한 것을 얻을 수 있는 방법을 알아 보았다. 그리고 협상의 결과는 앞으로 다가올 수년 동안 영향을 미치기 때문에, 업체측에서 약속된 바대로 하지 못했을 경우 스스로를 보호할 수 있는 탈출 조항을 넣으라는 언급도 빼놓지 않았으며, 계약 기간 동안 높은 수준의 서비스를 유지할 수 있는 최상의 방안도 제시했다. 솜씨있게 거래를 성사시키면 얼마든지 협상의 함정을 비켜가고, 손실이 큰 재난을 피할 수 있을 것이다.

최고의 협상을 위한 팁

>> 협상은 팀 스포츠다.
IT의 시각외에도 이 기술을 이용하는 사업팀이나 구매쪽, 그리고 법률쪽 도움이 필요할 것이다. 그룹 미팅을 통해 협상 전략을 보다 잘 짤 수 있다.

>> 필요조건을 명확히 하라.
기술 계약서가 잘못될 경우를 보면, 구매자나 판매자가 정확한 필요가 무엇이며, 이러한 필요를 기술이 어떻게 충족시켜줄지를 명확히 밝히지 못했기 때문인 경우가 많다. 업체측에서는 이 계약건에 대해 여러 사람들이 일하게 된다는 사실을 명심하고, 모든 필요조건들과 업체측의 약속을 문서로 남기라.

>> 모든 업체측 주장과 조건 및 약속들을 확실히 규정하라.
업체측 대표는 다른 세상에서 온 사람이며, 당신과 같은 단어, 구문, 혹은 프로세스를 사용하지 않을 수 있다. 어떠한 협상에서든 첫 단계는 양측이 이해할 수 있는 언어로 모든 계약 조건을 규정해야 한다는 것이다.

>> 윈-윈 계약을 하라.
무시당한다고 느낀 업체들이 사후에 좋지 못한 서비스를 제공하는 경우가 많다고 밝힌 사용자들이 많았다. 협상에서 ‘이기려고’ 애쓰지 말라. 계약은 반드시 양쪽 모두에게 이득이 되어야 한다는 사실을 명심하라.

>> 유연해져라.
원하는 가격을 확보하지 못했다면, 서비스 조항들로 이를 대신하는 것을 고려해 보라. 많은 업체들이 보다 장기적인 서비스 매출을 얻기 위해 초기 가격을 낮춰줄 것이다. 큰 할인을 해줄 수 있는 권한을 부여받은 영업사원은 없다는 사실을 기억하라.

>> 스스로를 보호하라.
어떠한 계약서든 서명을 하기 전에 변호사에게 검토를 맡겨야 하며, 업체가 어떤 부분이든 약속을 지키지 못했을 때의 우연성들을 설정하도록 하라.

>> 계약 기간 내내 계약서를 재검토하라.
업체측에서는 더 많은 것을 팔기 위해 종종 회사에 다시 들를 것이다. 원래대로 약속을 잘 지키고 있는지 계속 확인해 보라.