57번째 커뮤니티는 어떻게 선정할지 묻자 버티컬넷의 회장 겸 CEO인 마크 월시(Mark Walsh)는 웃음을 터뜨렸다. 그리고 그는 『우리는 이렇게 큰 다트판(화살 던지기 놀이의 표적판)을 갖고 있다』며 얘기를 시작했다.
넷(Net)의 제이 레노(Jay Leno, 미국의 유명 코미디언)로 불려온 월시 다운 농담이다. 그러나 이 농담은 버티컬넷이 거둔 현재의 성공과 미래에 대한 염려를 함축한 의문점 하나를 잘 보여준다. 그 의문이란 「한 업체가 수십 개의 서로 관련 없는 산업에서 정말로 e-마켓플레이스들을 유지해 나갈 수 있을까」 하는 것이다.
다른 거래소와의 차이점
지금까지 그 답은 확실한 「예스」다. 버티컬넷은 불과 5년 동안 12개 산업에서 3,500여 공급 업체의 제품을 취급하는 B2B 커뮤니티들을 만들어왔다. 그 과정에서 마이크로소프트로부터 1억 달러의 투자와 1,000억 달러에 육박하는 화려한 시장 평가는 말할 것도 없고, 수많은 월가 애널리스트들로부터 매수 추천을 이끌어내면서 고성장 기업으로 인정 받아왔다.
하지만 투자 커뮤니티를 벗어난 곳에서는 다른 얘기도 들린다. 이 회사의 광범위한 접근법은 경쟁이 가열되는 환경에서 버티컬넷이 흡인력을 갖기 어렵게 만드는 요인으로 작용해왔다는 것이다.
버티컬넷은 1분기에 작년 같은 기간보다 172% 증가한 2,750만 달러의 매출을 올렸지만 560만 달러 이상의 영업 손실을 입었다. 처음에 거래 수수료보다 광고료에 더 의존했던 이 회사의 비즈니스 모델은 지속되기 어려울 것이라는 경고도 나오고 있다.
그렇다면 버티컬넷의 성공은 향후 e-비즈니스의 모델인가, 아니면 용두사미에 불과한가? 그 답의 실마리를 찾으려면 이 회사의 발전 과정을 자세히 살펴볼 필요가 있다.
버티컬넷은 모든 산업에서 B2B 거래소들이 대거 등장하기 몇 년 전인 1995년에 설립되었다. 새로운 거래소들 대부분이 공급 업체들의 제품 단가를 낮추기 위해 구매자들을 모집하는 것과는 달리, 버티컬넷은 공급 업체들을 모집해 동일한 이해 관계를 가진 커뮤니티들을 구성하기 시작했다. 또 기업들이 전자상거래 트랜잭션을 지원할 수 있는 스토어프론트와 특정 커뮤니티를 구축하는데 도움을 주는 소프트웨어를 개발했다.
『우리는 하나의 수직 시장이나 한 그룹의 구매자들과 공급 업체들을 뒤쫓지 않았다. 기술이 다수의 상이한 시장에서 유용하게 쓰일 것으로 느꼈다』고 월시는 말한다.
버티컬넷은 또 전적으로 거래 수수료 중심의 수입 모델을 갖고 있지 않다는 점에서도 다른 거래소들과 구별되었다. 사실 너시스닷컴(Nurses.com)을 비롯한 여러 버티컬넷 커뮤니티들은 지금도 전혀 트레이딩 거래소로 발전하지 않았다. 이 커뮤니티들은 전문가들이 정보를 교환하는 포럼을 제공하고, 버티컬넷은 그 전문가들을 접촉하고 싶어하는 업체들에게 광고와 영업 기회(leads)를 제공하는 데서 주로 수입을 올리고 있다.
『우리는 결코 한가지 수입원에 의존하려 한 적이 없다. 광고는 지금도 우리 비즈니스에서 중요한 부분이다』라고 월시는 말한다. 1분기에 광고와 전자상거래 영업 리드(leads)는 버티컬의 영업 수입 중 1,200만 달러 이상을 차지한 반면, 거래소 매출은 약 1,450만 달러를 차지했다.
