수년 간 경기 불황과 취약한 보안, IT가 정말 약속했던 혜택을 가져다주는지에 대한 의문을 경험했던 많은 임원들은 본질적인 IT의 출현을 맞을 준비를 하고 있다. 하지만 과연 유틸리티 컴퓨팅이 맞는 길일까? 업계에서 이 용어의 정의에 대해서 합의조차 이뤄내지 못한 상태에서 이것은 쉽게 판단하기 힘든 일이다.
일부 주요 아웃소싱 거래에서 유틸리티 컴퓨팅이 실질적으로 자리를 차지하고 있다고 하더라도(IBM이 아메리칸 익스프레스의 IT 부서를 상당부분 인수한 게 일례다), 이것은 대다수 기업들에게는 가능성이 희박한 형태의 유틸리티 컴퓨팅이다. 이보다는 대부분의 기업들이 자사의 IT 자원에 대한 소유권을 보유하는 데서 전략적 가치를 발견하게 될 것이다. 이들에게 있어 유틸리티 컴퓨팅이란 IT에서 일이 이뤄지는 방식을 재고하는 것을 의미한다. 즉, IT에서 더 응답력과 비용효율성을 갖출 필요가 있다면, 시스템을 전체적으로 관리하고 이들을 처음부터 다시 설계해 보다 운영이 수월하고 근본적으로 보다 유용하도록 함으로써 그것을 이룰 수 있을 것이다.
정의는 별개의 문제로 하고, 업체와 분석가 집단들은 모두 항해의 길 위에 올라 있다. HP는 유틸리티 컴퓨팅에 2004년까지 30억달러, 2006년까지는 180억달러에 이르는 시장으로 보고 있으며, 여기서 전문가 서비스가 30~35%를 차지할 것으로 전망하고 있다. IBM은 자사의 유틸리티 컴퓨팅 창안을 위한 연구 및 개발, 인수, 그리고 마케팅 자금으로 100억달러를 책정했다. 분석가 쪽에서는 IDC에서 올해 미국에서 판매되는 전체 서버의 35%가 블레이드가 될 것이며 이 시장은 2007년까지 60억달러에 달할 것으로 보고 있다.
이러한 장밋빛 수치들을 혁명의 전조로 볼 수도 있기 때문에 우리는 시장이 향하고 있는 방향이 어디인지를 알아보고 과대선전과 현실을 분리해 보기로 했다. 그 결과 우리는 유틸리티 컴퓨팅이 내건 약속이 매우 크며 이것은 사실상 IT가 성숙했음을 대변하는 것임을 알게 되었다. 판매, 제조, R&D 및 기타 기업의 부문들은 성장해 왔으며 이제 IT의 차례가 된 것이다. 문제는 IT가 변할 것이냐 여부가 아니라 언제 변할 것인가다.
진화냐 빅뱅이냐
정의와 관점, 그리고 예정표로 들어가기 이전에 먼저 혁명이 도래하고 있는지 여부에 대해 회의적인 시각임을 밝혀두고 싶다. 독자설문조사 결과로 판단하건데 여러분도 마찬가지인 것 같다. 업체들은 실현 가능성이 없었던 하룻밤의 대변신, 그 이상을 선전해 왔다. 이것이 왜 실현 가능성이 없다는 걸까. 그 이유는 다윈의 생각이 언제나 옳았기 때문이다.
IT 업계는 다른 대부분의 업계와 마찬가지로 진화해 왔으며, 그랬을 만한 충분한 이유가 있다. 정보 기술의 설계자이거나, 궁극적으로 구매자가 되는 사람들은 사태가 급진전되도록 내버려두지 않을 것이며, 그 이유는 이것이 너무도 위험하기 때문이다.
닷컴 혁명(반복하고 싶지 않은 경험이겠지만)은 예외로 하고 IT 의사결정자들은 실질적이고 의미가 있으며 비즈니스에 영향을 미치는 변화들이 10년 정도의 시간을 두고 발생하도록 조정해 왔다. 우선 80년대 중반부터 90년대 중반에 이른 PC 혁명을 들 수 있으며, 90년대 초반부터 시작된 네트워크 혁명, 그리고 지난 10년간 진행돼 온 클라이언트-서버 혁명, 가장 최근에는 인터넷 혁명이 바로 그것이다. 이들 모두는 IT에게 중요한 전환점이었지만 최초의 이행에서부터 기업으로 널리 확산되기까지 그 정도의 세월이 필요했다.
유틸리티 컴퓨팅의 탄생 배경에는 바로 이러한 정보 기술의 진화가 함께 한다. 3년 전까지만 하더라도 기업의 성공에 있어 IT 투자가 필수라는 임원들의 확신으로 실질적 비용에 대해 지나치게 무시하는 경향도 가끔 있었다. 이러한 확신은 너무도 커서 IT는 지금까지도 상당량의 인력자원 비용은 말할 필요도 없고 보통의 기업 자본 예산의 절반 이상을 차지하고 있다.
지난 3년 간 경기침체와 매출 성장 둔화로 인해 관리자들은 경비를 줄이는 데 노골적으로 전념해 왔다. 그리고 ‘IT 예산으로 얼마를 받을 수 있냐’는 질문에 대한 대답은 언제나 만족하기에는 불충분했다.
이러한 불만족의 일부는 단순히 전문용어의 문제다. 즉 IT 관리자들은 여전히 가동시간, 초당 트랜잭션 수, 그리고 시작된 창안들에 대해 이야기하고 있으며, 여기에 대한 임원들의 대답은 ‘돈을 얼마나 절약했는지, 혹은 이런 모든 IT쪽 일을 해서 새로운 비즈니스를 어떻게 확보했는지만 이야기하라’는 것이다. 제공할 만한 확실한 수치가 없는 CIO들은 정말이지 불쌍하다.
명심해야 할 표어는, ‘가치를 증명하고 비용을 낮추라’는 것이다. 기업의 수익성이 여기에 좌우된다. 사실 우리 설문조사 결과 놀랍게도 선임 관리자의 57%가 IT 비용이 지나치다고 답했다. 35%는 IT가 비즈니스 니즈에 너무 느리게 반응한다고도 했으며, 31%는 IT가 유용한 비즈니스 척도로 그 능력을 측정하지 못한다고 답했다. 응답자들이 비즈니스 라인의 임원들이 아니라 IT 의사결정자들임을 기억하라. IT쪽이 아닌 사람들을 대상으로 했다면 불만족의 정도는 분명 훨씬 더 높을 것이다.
정의와 계획에 대하여
따라서 이제 유틸리티 컴퓨팅의 시대가 도래하게 되는 것이다. 비용을 줄이고, IT를 보다 응답력이 뛰어나게 하고, 자금의 이용면에서 보다 확실하게 계산 가능하도록 하는 것, 이것이 바로 유틸리티 컴퓨팅의 목표기 때문이다.
유틸리티 컴퓨팅의 맥을 짚어보기 위해 우리는 업체들에게 유틸리티 컴퓨팅이란 말의 정의와 여기에 대한 각자의 계획을 청해 들어 보았다. EMC, HP, IBM, 마이크로소프트, 베리타스 소프트웨어는 각자 강조하는 바와 접근 방식은 달랐지만 이 세 가지 목표를 모두 수용하고 있다고 주장했다. 예상하는 바와 마찬가지로 전반적으로 업체들은 비용을 줄이는 것에 대해서보다는 응답력을 높이고 계산 가능한 IT 부서를 만들 수 있게 돕는다는 점을 훨씬 더 강조했다. 그리고 비용 절감에 대해 이야기할 때는 거의 공통적으로 인건비 절감이나 기존 자원의 보다 효율적인 사용을 강조했다.
이것은 물론 일리가 있다. 어떤 업체도 해를 거듭할수록 시장 점유율을 줄이겠다는 의도로 제품 전략을 만들지는 않을 것이기 때문이다. 다섯 곳들 가운데 심지어 양으로 메우게 될 마진 부분에서의 손실에 대해 기꺼이 밝히려는 곳은 하나도 없었다. 업체들에 관한 한, 이들은 당신의 돈을 절약해주겠다고 한다면, 그것은 그들이 팔지 않는 것, 말하자면 인력 자원 같은 부문이 될 것이다.
그러나 이것은 힘든 싸움이 될 것 같다. 인력 자원 등식을 바꾼다는 것은 곧 IT가 하는 일을 바꾸는 것을 의미하며, 관성과의 투쟁을 의미하는데, 이것만으로도 대부분의 큰 변화들을 잠재울 수 있을 것이기 때문이다. 업체들은 공통적으로 시간소모적이고 반복적인 IT 작업을 없애야 하는 필요를 언급하고 있다. 이들은 시스템이 보다 자가 진단적이 되어야 할 필요와 관리 툴, 특히 넓은 의미에서의 관리 툴들이 훨씬 더 효율적이 되어야 하는 필요를 파악하고 있다. 업체들은 또한 많은 변화가 조직적인 규모가 될 것을 알고 있으며, 그들에게 허용하는 한 이러한 변화가 일어날 수 있게 돕고 싶어 할 것이다.
사실 이 기사에서 다른 것은 빼고라도 단 한 가지 기억해야 할 것은, 유틸리티 컴퓨팅이 IT의 조직적인 힘을 변화시키는 데 대한 개념이라는 것이다. 보다 응답력이 뛰어난 조직을 만든다는 의미는 조직을 변화시킨다는 의미며, 이것은 쉬운 일이 아니다. IT는 그럴 만한 이유로 지금까지 이렇게 성장해 왔다. IT 내 부서들은 교육, 경험, 그리고 헌신을 요구하며 따라서 상대적으로 희귀한 기술은 높이 평가되는 반면 큰 그림의 사고방식은 보통 무시되거나 극소수의 ‘설계자들’이 하는 것으로 미뤄져 왔다. IT 성공을 향해서는 나눠서 정복하는 길, 그것이 정도였다.
유용한 폭넓은 관리 툴을 만들어라
이는 곧 네트워킹 관리자들이 데이터베이스 전문가와 이야기를 거의 하지 않으며 이들은 또 데스크톱 지원 인력과 소통이 없고 데스크톱 지원 인력들은 스토리지 관리자들과는 상대하지 않는다. 판매원이나 제조 애플리케이션과 같이 네트워크와 데이터베이스, 데스크톱 및 스토리지에 특수 수요를 가져올 새로운 창안이 나오면, IT에서 무엇을 해야 하는지를 밝혀내기 위해 언제나 태스크포스가 결성된다.
네트워킹 대표자는 네트워킹 계획을 가져오고 데이터베이스 관리자는 그 쪽에서 필요한 것을 가져와서 결과적으로 전략이 만들어지고 새로운 애플리케이션이 처리된다. 한편 이 태스크포스에 합류한 대표들은 각자가 맡은 업무가 있기 때문에 자신들의 시간을 관리하고 두 가지를 모두 잘 해낼 수 있는 방법을 찾아내야만 한다.
이것은 응답력이 없는 IT 부서에 널리 확산돼 있는 프로세스며 여기에 대한 불만은 오늘날 너무도 많이 듣고 있다. 그리고 업체들은 자신들에게 요구돼 온 다양한 부문에서 필요한 것들(IT 그룹이 큰 그림에 대해서 생각하거나 알 필요 없이 그 고유의 자원들을 효율적으로 관리할 수 있게 해주는 포인트 툴들)을 제공함으로써 이 문제를 한층 심화시켜왔다.
물론 일상의 작업에서는 이러한 포인트 관리 툴들이 실질적으로 사용되는 것들이고 IT 전문가가 자신들의 일을 할 수 있게 해주는 것들이기도 하다. 하지만 IT 내부의 모든 사람들이 서로 다른 툴을 사용하고 서로 다른 성능 척도를 이용해 성공을 평가한다면, 이것을 함께 결집해 비즈니스 척도를 기반으로 성과를 측정할 수 있는 응답력 있는 조직을 만들어내기란 지옥불에서 눈구덩이가 녹지 않고 있기를 바라는 것과 마찬가지다. 넓은 시야의 관리 툴에 대한 과거의 이력은 형편없는 수준이다.
여기서 업체들에게 해주고 싶은 말은, 진정으로 유틸리티 컴퓨팅을 실현하고자 한다면 진정으로 유용한 폭넓은 관리 툴을 만들어내라는 것이다.
