‘데이터센터를 수익 센터로 바꿔라’. 월스트리트 저널에 실린 전면 광고 문구다. ‘ROI는 높게, TCO는 낮게... 서버 통합을 TKO 시켜라’는 말도 눈에 띈다.
기술 ROI 논쟁에 민감한 고객들의 성향을 고통스럽게 깨달은 업체들은 자신들의 제품이 구입할 만한 가치가 있다는 사실을 확신시키는 데 필사적이다. 하지만 TLA(Three Letter Acronyms)와 전문용어, 그리고 마구잡이식 지출이 당신의 조직에 과연 도움이 될 수 있겠는가. 우리는 아니라고 본다. 물론 여러분도 마찬가지겠지만.
물론 ROI 계산과 같이 중심적인 논쟁거리에 있어서는 일선의 IT 매니저들끼리의 대화가 필수다. 하지만 이 분야의 전문 용어를 잘 사용할 수 있다고 해서 행동을 제대로 할 수 있는 것은 아니다. IT 프로젝트에 대한 비즈니스 케이스를 만드는 일은 ROI 수치를 다루는 것 훨씬 이상이다. 예를 들어 스태핑이란 용어를 써서 절감효과에 대해 이야기할 때 ‘돈으로 환산해서 보여달라’는 말은 곧 ‘임시 휴업을 하라’는 말과 같으며, IT에는 치명적인 말이다.
그렇다면 프로젝트에 대한 좋은 비즈니스 케이스는 어떻게 만들 수 있을까? 우리는 최근 의료에서 금융부문까지 다양한 업계에 걸쳐 크고 작은 기업 매니저들의 여론을 조사했으며, 그 결과 몇 가지 공통점을 이끌어낼 수 있었다.
신용 구축하기
우리 인터뷰에서 한 가지 핵심 테마는 비즈니스 신용(business credibility)을 구축되지 않았을 경우 프로젝트에 대한 어떤 종류에서나 구축하는 데 힘든 시간을 갖게 될 것이라는 사실이다. 간단히 말해, 비즈니스 신용이란 책임을 맡은 사람이 당신이 단순한 괴짜가 아니라 비즈니스적으로 가치 창출 능력이 있다는 사실을 알게 된다는 것을 의미한다.
조지아주 세인트 매리스에 위치한 유나이티드 퍼스트 피더럴 크레디트 유니언(United 1st Federal Credit Union)의 정보시스템 기술 매니저인 짐 케네디에 의하면 가장 우선되고 중요한 것은, IT 부서에서 하고 있는 기반 사업을 이해하는 일이라고 말했다. 이것을 하지 않는다는 것은 눈을 감은 채 자동화를 하고 있는 셈이라는 말이다.
케네디는 자신이 목격한 업무적인 문제를 목록화해서 보관하고 있다. 물론 어떤 조직에서나 이 목록은 끝이 없을 수 있다. 중요한 것은 어떠한 문제에 대해 당신이 무언가를 할 수 있을 때 그것을 들고나올 수 있다는 점이다. 예를 들어, 케네디는 기술 개발이 필요를 충족시켜주겠다고 생각했을 때 회사측에서 자신이 업무적인 문제를 주시해 왔음을 알아차리게 한 다음 기술 솔루션을 제시했다. 코미디에서처럼 IT에서도 타이밍이 제일이다.
IT에서 옛날부터 일반적으로 이용하고 있는 기술 중에 ‘몇 분을 아껴주는’ 루틴이 있다. 이는 즉 현장 근무자들의 시간을 여기 저기서 몇 분을 아낄 경우 그 수가 수 천 명으로 불어나면 어마어마한 돈을 벌게 된다는 얘기다. 하지만 이러기 위해서는 시간 절약이 돈의 절약으로 연결되지 않을 때를 알 정도로 충분히 잘 비즈니스를 파악하고 있어야 한다.
항공사와 은행 양쪽에서 일하고 있는 프로젝트 매니저인 존 퍼맨은 “사람들은 프로젝트를 정당화하기 위해 부팅 시간을 15분 줄이고 우스꽝스러운 수치들을 들고 나오려 하지만, 궁극적으로 이것이 이런 프로젝트들을 살리는 것은 아니다”라고 말했다.
사실 이와 같은 측정치는 아무리 세부적인 것이라도 놓쳐서는 안된다. 최고 관리자들은 ‘시간 절약’의 바람직함에 대해 아침 시간에 슬쩍 흘려볼지도 모르지만, 직원들은 이미 멀티태스킹을 하고 있으며(메일을 검토하거나 커피를 타거나 혹은 아침 회의에 참석하는 등), 언제나 PC를 부팅시킨다. 우리는 직원들의 시간 문제에 대해서 그것만 다루면 그만이지만, 당신은 느슨한 시간이 어떻게 사용되는지에 대해 좋은 생각을 갖고 있는 라인 매니저와 연계해서 시간 문제를 생각해야 한다. 소중한 IT 예산과 자원을 확실한 비즈니스 문제를 해결해주지 않을 곳에다 투자한다면 자신의 신용을 갉아먹게 된다.
반면, 수많은 에러들로 인해 근로자가 늦게까지 남아 있어야 할 경우, 그리고 심지어 초과근무 수당을 받고 있지 않을 경우, 측정하기는 힘들지만 업무 효율성에 막대한 문제가 생긴다. 문제를 이렇게 해결할 수 있다고 한다면, 케네디의 말에 의하면 “이것은 타이레놀과 같이 고통을 잠재워준다. 아무도 두통이 있을 때는 타이레놀 값이 얼마인지 생각하지 않는다.” 이런 식으로 업무적인 문제를 보고 솔루션을 제안하는 것은 회사에게 많은 시간을 되돌려주지 않겠지만(최소한 처음에는), 당신의 신용은 분명 크게 강화시켜줄 것이다.
부서간 협력 필수
이제 좀 쉬운 부분으로 넘어가 보자. 매니저들은 IT가 업무 부서에서 비용을 줄이거나 추가 매출을 생산하게 도울 수 있을 경우에 한해서만 비즈니스 가치가 있다는 사실을 인식해야 한다. 위험 회피(risk avoidance)는 ‘비용 절감’이란 말의 또 다른 표현에 불과하다.
침입자가 마음대로 몇 개의 품목명을 바꾸어버렸다면 모든 장부를 검토하고 잘못된 부분을 삭제하는 데 얼마의 비용이 들는지 재정 부서에 물어보면 된다. 어려운 일은 이것을 우리가 혼자서 할 수 없다는 사실을 깨닫는 일이다. 이러한 비용 절감이 이루어지게 하려면 우리는 반드시 다른 업무 부서와 협력해야 한다. 예를 들어, 노동력 절감에 대해 논하기 이전에 노동력이 절감될 업무 부서 매니저와 협력해야 하며, 기술이 실질적으로 머릿수를 줄여줄 것인지를 밝혀내야 한다. 일단 이 과정을 통과하면 영웅이 되기는 쉽다.
기업의 성공이 특정 종류의 서버나 소프트웨어, 혹은 관리 애플리케이션(업무적으로 사용되는 어떠한 결정적인 툴)을 설치하는 문제에 불과하다면, 우리는 모두 엄청난 부를 축적하는 기업가가 돼 있을 것이다. 하지만 IT 매니저로서 우리가 해야 할 일은 기업의 성공과, 궁극적으로 IT의 성공에는 정당한 노력, 위험 및 평가가 포함된다는 사실을 최선을 다해 인식하는 일이다.
구매 결정을 내리는 데는 과학 못지 않게 기술이 필요하다. 이것은 관계와 역사에 의존하기 때문에 두 가지를 모두 구축해야 한다. 결국 한 매니저가 우리에게 얘기한 것처럼 “마법의 총알은 없다. 있었다면 우리는 벌써 원숭이에게 그것을 쓰라고 가르쳤을 것이다.”
