[데이터넷] 공감능력이 떨어져 자기만의 세상에서 타인의 생각과 뜻을 파악하지 못하고 행동하는 사람을 ‘사오정’이라 부른다. 직장에는 이런 사오정이 생각보다 많다. 그가 상사이든 동료이든 부하이든 말이다.
스탠포드대학이 독일 SAP와 공동 개발해 운영하는 D-스쿨의 ‘디자인 씽킹(Design Thinking)’이 있다. 국내에서도 많은 대학과 기업들이 도입해 공감을 통한 문제 정의 그리고 정의를 기반으로 많은 방법을 브레인 스토밍 방식을 통해 구체화시켜 보고 직접 경험해 보는 문제 해결 능력을 배양하는 방법론으로 유명하다. 필자는 디자인 씽킹을 공부하고 학생들에게 전파한 경험이 있다. 많은 기업들의 성공 사례에서 효과가 검증된 방법론이기에 호응이 매우 좋았다.
디자인 씽킹 방법론의 성공을 위한 첫 단계는 바로 공감하는 것에서 출발한다. 즉 첫 단계인 공감하지 못한 문제의 정의와 아이디어들은 구체화되지 못하거나 문제 해결능력이 없는 것으로 전락하게 될 것이다.
필자는 직장이나 사회 생활에서 가장 중요한 것이 공감능력이라고 믿는다. 공감하지 못하는 일에서 성과를 내기는 여간 어려운 일이 아니다. 좋아하지 않는 부분에 대한 공부가 성적이 오르지 않거나 흥미 없는 일을 하는 경우 성과가 나타나지 않는 것은 공감능력 부족에서 온다.
공감하지 않는 사람과의 커뮤니케이션은 당연히 제대로 될 수 없다. 대화는 했지만 소통은 없었던 것이다. 작금의 정치판에서 많이 볼 수 있는 현상이다. 공감하지 않으려고 대화를 시도하는데 소통이 될 수 없는 것은 자명하다. 정치판뿐 아니라 기업에서도 비일비재하다.
공감능력은 타인의 상황과 기분을 느낄 수 있는 능력이라고 설명할 수 있다. 그간 필자가 참석한 회의를 뒤돌아보면 참석자들이 서로 공감하지 못하고 각자의 의견만 피력하거나 상급자의 일방적인 지시를 받거나 심지어 논쟁만 하다 결론 없이 끝나는 경우가 많았다.
이해하는 것과 공감하는 것의 차이는 크다. 조직원들의 공감을 이끌어내는 것은 참으로 어려운 일이기에 리더는 특별한 준비가 필요하다.
마이크로소프트의 중흥기를 이끌고 있는 사티아 나델라(Satya Nadella) CEO는 ‘Refresh’라는 자전적인 책에서 20년간 엔지니어로 일한 그가 마이크로소프트의 변화를 이끌기 위해 공감대를 만드는 것이 최우선이라 믿고 SLT(Senior Leadership Team)을 구축하고 변화를 유도했다고 설명한 바 있다.
상대의 마음을 이해하는 공감능력은 어떨 때 나타나는가 생각해 보면 상대를 알고 싶은 호기심에서 시작한다고 본다. 상대를 알고 싶고 상대가 나를 어떻게 보는지, 내가 상대를 잘 알고는 있는지, 상대는 이 일에 대해 어떻게 생각할지 등 나의 생각과 주장을 내세우기 전에 상대가 어떻게 생각할지를 먼저 파악해보려는 호기심에서 시작해야 공감을 이끌어 낼 수 있다.
성공한 사람, 높은 지위에 오른 사람, 경험이 많다고 자부하는 사람들은 대부분 자기만의 성공 스토리가 있고 세계관이나 철학이 분명하다. 어쩌면 그래서 공감능력이 더 떨어질지도 모른다.
나는 당신에게 관심이 많고, 당신의 생각을 알고 싶고, 당신과 나의 견해가 일치하기를 바란다 등의 호기심을 보이기만 해도 상대 역시 나에게 호기심을 갖고 공감하려 애쓰게 되며 서로의 공감능력이 높아지게 된다.
직장에서의 성공 요소가 공감능력이므로 상대에게 호기심을 갖고 먼저 관심을 보이며 공감하고 싶다는 의사를 표출해야 한다. 내가 좋아하지 않는 사람이 나를 좋아할 확률은 매우 낮다. 내가 먼저 좋아해야 상대도 나를 좋아할 테니까.
IT 시장에서 성공하고 싶다면 상대의 생각과 관심사 그리고 삶의 방식에 호기심을 갖고 공감하려고 적극 노력해야 할 것이다.
