『제로 상태에서부터 기업 IT 전략을 창조한다는 구상이 마음에 들었어. 목소리 제일 큰 사람이나 예산이 가장 많은 사람이 아니라 확고한 비즈니스 원칙과 목표를 기반으로 해서 말이지. 내 생각엔 우리가 그렇게 해낸 것 같아. 적어도 그 길로 근접하고는 있어』라고 나는 말했다.
우리는 상당한 진전을 이루었다. 하지만 스스로 만족해 하는데 너무 많은 시간을 쏟는 것은 위험하다. 모든 영광은 순식간에 사라진다는 말이 있듯이. 홈웍스의 「IT와 비즈니스 조화」이니셔티브는 계속 진화하고 있다. 아마 결코 끝이 없는 프로세스일 것이다. 항상 더 많은 도전과 문제들이 존재한다.
BAP 이사로서 나의 역할은 여러 가지 면에서, 우리가 이 이니셔티브를 공개한 이후 한 바퀴를 돌아 다시 원래 상태로 돌아왔다. 처음에 나는 전략 모드에서 출발해 BAP 개념을 개발했고, 이것 자체를 하나의 프로젝트로 다루기로 결정했다. 그리고 일단 BAP가 발표되면서 나는 생각보다 훨씬 전술적이 되었다. BA(비즈니스 애널리스트)들을 지원해야 하는 상황일 때 특히 그랬다. 이제 BAP가 현실이 되었으므로 나는 다시 전략적으로 변할 때가 되었다. 나는 지금까지 계속 홈웍스의 CIO인 밀스의 중요한 성공 요인들을 염두에 두면서 그것들을 현실화하기 위해 노력하고 있다.
BAP 프로젝트 매니저
홈웍스의 BAP 이사인 나는 이 이니셔티브의 동기 부여자이자, 지도자, 교사, 전략가, 프로젝트 매니저이다. 일인다역(一人多役)을 한다는 뜻이다.
나는 물론 나와 함께 일하는 3명의 팀 리더들(레베카 모스, 제시 리드, 스티브 윌슨)을 신뢰하고 있다. 하지만 그들은 각자의 개인적인 목표와 방향을 추구하는 한편 계속해서 그들에게 정보를 제공해주고 대화를 나눌 수 있는 누군가를 필요로 하고 있다. 또한 BAP 팀원 하나하나는 각자의 분야에서 최고라고 할 수 있지만 그와 동시에 그들의 파트너가 하는 일을 이해해야 한다. 바로 그 부분에 내가 개입한다.
특히 모든 것이 아직 제대로 정의되지 않아 실망을 느끼기 십상이었던 BAP의 초기 단계에 이 뛰어난 인재들을 만족시키고 동기를 부여하고, 생산성을 유지하게 만드는 것이 내 일이었다.
이때쯤 되면 BAP 이니셔티브가 시작된 지 6개월 동안 많은 학습이 이루어졌다는 사실이 아주 분명해진다. 그런가 하면 내가 「차차 완성해나갈 일」이라고 부르는 것들도 많았다. 이 말은 BAP 프로젝트를 시작할 때 미리 계획할 수 있는 일들도 있고 끌어다 쓸 수 있는 자원들도 있지만(개인적으로 이 기사 시리즈도 그런 한 가지 자원이 됐으면 하는 바람이 있다). BAP 전략을 기업의 문화, 목표, 인력에 맞춰 나갈 수 있는 유연성이 있어야 한다는 뜻이다. 한 가지 크기가 모두를 만족시키지는 못한다. BAP 이니셔티브는 여전히 과학보다 예술에 가깝다.
BAP 리드의 여러 가지 얼굴
「IT 비즈니스 조화」이니셔티브의 이사로 일하기란 만만치 않은 도전이었다. 하지만 아주 만족스럽고 보람있는 일이었으며 지금도 역시 그렇다. 특히 진전과 개선을 일단 눈으로 확인하기 시작하면 그런 생각이 강하게 든다.
홈웍스에서 BAP 프로젝트를 시작한 지 처음 몇 달 동안은 하루하루의 업무에서 대단한 유연성을 발휘해야 했다. 즉, 어떤 때는 굉장히 전략적이었다가(가령, 밀스 및 다른 중역들과 계획 수립을 할 때) 어떤 때는 아주 전술적으로(BA들과 함께 비즈니스 요구사항 템플릿들을 개발할 때) 변해야 했다. 하루 종일 이런 변신을 해야 하는 때도 있었다. 심지어 한 시간 사이에 전략적이었다가 전술적이었다가 해야 하는 때도 종종 있었다.
BAP가 탄생하고 진화하는 과정 속에서 내가 IS와 관련해 담당하고 있는 또는 담당해온 역할 중 몇 가지를 순서에 상관없이 소개한다.
나는 BAP 이니셔티브를 진전시켜서 밀스를 만족시켜야 하는 책임이 있다. 또 그에게 BAP 운용방식에 영향을 미칠 기회와 팀 내부상황을 파악할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 모든 전략적인 BAP 결정은 밀스의 목적과 목표를 염두에 두고 내려진다. 어쨌든 그가 상사니까.
