오래 전에 이런 이야기가 있었다. 한 회사에서 중요한 조립 라인 기계가 다운이 되어 컨설턴트를 불렀으며, 이것은 시간당 이 회사에 큰 손실을 가져다 주었다. 컨설턴트는 도착해서 기계를 아래위로 살피더니 이것을 망치로 내리쳤다. 놀랍게도, 기계는 새것처럼 다시 작동하기 시작했다. 조립 라인은 생기를 되찾았으며, 이들은 구원되었다. 곧 컨설턴트 청구서가 도착했는데, 그 비용은 1만달러였다. 격분한 현장 주임이 항목별 계산서를 요구하자, 컨설턴트는 흔쾌히 ‘망치로 기계를 치는 것: 1달러. 기계의 어디를 쳐야 하는지 아는 것: 9,999달러’라는 답변을 보냈다.
무엇이 전략적인가
우선, 중요한 용어부터 정의해보자. 컨설턴트라 할 때는 한정된 기간 동안 전문 분야에서의 현장 경험을 제공하는 누군가를 의미하며, 보통 이들은 매우 중대한 필요를 처리해준다. 누군가의 전문적 지식에 기꺼이 돈을 지불하고자 한다면 컨설턴트를 불러서 희생이 큰 실수를 미연에 방지하거나, 혹은 이미 저지른 실수를 신속히 만회할 수 있다.
과연 모든 사람들이 컨설턴트가 어떤 일을 하는지 알고 있을까? 우리는 조사 과정에서 얼마간 혼란을 겪어야 했다. 특히 스태핑 역할, 즉 PC 관리를 책임지겠다고 나선 업체에서 ‘미안하지만 아웃소싱입니다’란 말을 들었을 때는 정말이지 당혹스러웠다.
메타그룹의 분석가이자 컬럼니스트인 데이비드 윌리스는 “컨설팅이란, 전략적인 것을 필요로 할 때 원하는 것이고, 아웃소싱은 필요로 하는 것이 전략적인 것이 아닐 때 원하는 것”이라고 정의를 내렸다. 컨설턴트들은 프로세스나 역할을 관리하기 위해 고용되는 것이 결코 아니라, 보통 개선이나 수선을 위해 고용되고 있다.
당신이 결정할 수 있는 것은, 조직에 있어서 무엇이 전략적인가 하는 것이다. 일반적으로, 그것은 한 회사에서 가장 포괄적인 목표를 달성할 수 있게 해주는 프로젝트다. 예를 들어, e-메일 시스템을 바꾸는 일은 내부 통신용으로 e-메일을 주로 사용하고 있는 기업에게는 비교적 적은 영향을 미칠 것이다. 하지만, 우리가 만나본 한 ISP의 경우, e-메일이 자사 사업의 전략적 요소이기 때문에, 고객에 대한 e-메일 서비스를 향상시키기 위해 컨설팅 서비스를 이용하고 있었다.
기술 아키텍처가 최고
컨설팅의 정의를 어떻게 내리든 관계없이, 이것이 큰 비즈니스라는 데는 의심할 나위가 없다. 가트너 데이터퀘스트에서는 2003년이면 북미 지역 컨설팅 시장이 총 82억달러까지 성장할 것으로 예상했다(2001년보다 8%, 올해보다 12% 성장). 놀라운 일도 아니지만, 지난 1월 가트너에 의해 실시되었던 컨설턴트 설문조사 응답자의 거의 모두가 자신들의 주된 능력을 기술 아키텍처라고 답했다. 우리가 발견한 놀라운 사실 한 가지는 이러한 응답자들이 다른 어떤 전문 분야보다도 비즈니스 전략 분야에서의 능력을 계발하고 있었다는 사실이다.
우리는 이러한 정보를 보완하기 위해, 자체적으로 두 가지 설문조사를 실시했는데, 하나는 컨설턴트들을 대상으로, 또 하나는 우리 독자들을 대상으로 한 것이었다. 우선 최고 매출을 생산해내는 컨설팅 회사에게, 이들이 어떤 특정 기술들에 대한 서비스를 제공하는지를 알려줄 것을 요청했다. 그 대답은 폭넓게 다양하여, EAI(Enterprise Application Integration)가 100%, CRM(Customer Relationship Management)/ERP (En terprise Resource Planning)가 92%, VoIP(Voice over IP)가 33%, 그리고 디렉토리 서비스가 25%였다.
한편, 본지 e-메일 독자 설문조사에서는 기술 컨설팅의 종류에 대해 드러나지 않은 증거를 보여주었다. 분포는 상당히 고른 편이어서 응답자의 17%를 차지한 보안이 1위였으며, VoIP는 4%로 거의 최하위였다.
무엇이 필요한가?
컨설팅 로드맵을 그려볼 때는 먼저 목표가 무엇이며, 어떤 것들이 전달 가능한지를 우선적으로 고려해야 한다. 목표가 통합 서비스일 경우에는 솜씨 좋은 설계와 이행이 모두 필요하다. 순수하게 포인트 기술을 원할 경우에는, 단순히 이행만 제공하는 사람보다는 설계 및 장애관리 기술을 제공할 수 있는 컨설턴트를 찾아라.
그런 다음, 당신이 고용한 사람이 프로젝트에 맞게 일을 할 수 있는지를 확인하라. 즉, 이들은 당신이 계약한 후에 나타나는 B 팀이 아니다. 또한 얼마만큼의 서비스가 필요한지도 결정해야 한다. 우수한 기술자들은 그만큼 비싸기 때문에, 우리 대부분은 위급할 때나 프로세스를 대폭 향상시킬 필요가 있을 때, 혹은 임박한 마감날짜에 맞춰 결과물을 내놓아야 할 때 등의 한정된 기반에서 전문가를 고용한다.
하지만, 단순히 작업이 향상될 수 있다고 느낀다고 해서 모든 중요한 것들을 써드파티로 넘기기를 원치 않을 수도 있다. 단순히 전문가의 의견이 필요할 때도 있을 것이다. 아니면, 컨설팅 업체인 컴패스 아메리카(Compass America)의 존 코펙이 말한 것처럼 새 선장이 아니라 항로 수정을 필요로 할 수도 있다.
당신이 비즈니스 프로세스의 일부를 아웃소싱할 것인지의 여부와 그 방법을 결정하려 한다고 가정해보자. 이러한 결정에는 보통 계약하는 데 많은 돈이 들며, 복잡한 조직간 상호작업과 결과들이 포함된다. 만약 이것이 조직에서 이런 종류의 계약을 처음 고려하는 것이라면, 계약서에 서명을 하기 전에, 아웃소싱의 함정들을 알고 있는 전문가에게 자문을 구하는 게 효과적이다. 코펙은 “아마도 천천히, 하루 날을 잡아서 이 일을 시작하면서 어떤 일이 있을 것인지 실질적으로 이해하기를 원할 것”이라며 “프로세스에서 무엇이 잘못되고 있을 경우, 그것을 먼저 고친 다음 아웃소싱을 해야한다”고 말했다.
