중역들의 지원을 얻고, 전략적 계획을 수립하고, 그 계획을 구현할 인재를 적재적소에 배치하는 것 가지고는 부족하다. IT-비즈니스 조화 노력이 실패로 돌아간다면 가장 큰 이유는 내부 마케팅의 부족 때문일 가능성이 높다.
내부 마케팅이란 무엇일까? 간단히 말해서 비즈니스와 IT가 BAP 개념을 이해하고 수용하게 만들어서 BAP 활동전개를 위한 그들의 적극적인 지원을 얻어내는 것이다. 계획과 구성을 제 아무리 잘해도 조직 전체가 동참하지 않으면 성공하지 못할 것이다. 조직 전체가 BAP 개념과 조화를 이루지 못하는 것이 모든 IT-비즈니스 조화 노력이 실패로 끝나는 주된 원인이다.
조직과 BAP 개념의 조화가 관건
홈웍스의 CIO인 존 밀스는 이번 이니셔티브에 100% 아낌없는 지원을 제공하고 있기 때문에 홈웍스의 다른 IS 그룹들과 비즈니스 유닛들은 IS와 비즈니스의 조화를 위해 BAP가 담당하는 역할을 수긍하지 않을 수 없을 것이다.
대대적인 워크플로우와 문화의 변화를 조직 전체에 강요하는 것은 효과가 없다는 사실을 모두가 잘 알고 있을 것으로 생각된다. 모든 사람으로부터 프로젝트에 대한 협력과 지원을 얻어내기 위해서는 대화를 해야 하고, 의견을 물어야 하고, 홈웍스사의 다양한 현실을 상대해야 한다.
이번 기사에서 다뤄진 주제들의 대부분은 진행형의 속성을 갖고 있다는 사실을 상기시켜 드려야겠다. 내부 마케팅을 시리즈 기사의 4번째 순서로 다루고 있다고 해서 IT-비즈니스 조화 프로젝트의 첫 단계부터 이 주제에 진지한 관심을 기울이지 않아도 된다는 뜻은 아니다. 내부 마케팅 노력은 최대한 일찍 시작해야 한다.
이미 언급했듯이, BAP 로드맵을 개발하는 주된 이유 중 하나는 우리의 역할과 책임을 명확히 정의해서, 밀스와 내 팀이 새로운 개념들을 회사의 나머지 사람들에게 내부 마케팅할 수 있게 하는데 있다. IT-비즈니스 조화 프로젝트 내내 밀스와 나는 내부 IT 인력과 비즈니스쪽 사람들에게 이 로드맵을 계속 납득시키고 대화를 나누어야 한다.
물론 내부 마케팅이 그저 설명을 해서 납득시키기만 하는 것은 아니다. 그것은 또 다른 사람들의 의견에 귀 기울이고 필요할 때 계획을 진화시켜나가는 것이기도 하다. 우리는 효과적인 BAP 조직과 프로세스를 가지고 있다고 생각하지만, 그 중 어느 것도 완벽하다고 생각한 적은 없다. BAP가 진척을 보임에 따라 우리는 다른 사람들의 생각과 제안에 개방적인 자세를 갖기 위해 노력해왔다. 그리고 사람들이 일단 BAP를 이해하게 되자 얼마나 많은 사람들이 우리를 도와주고 싶어하는지 알고 깜짝 놀랐다.
마케팅 노력 자체는 2가지 주요 부분으로 나뉘어진다. 우선 나는 IS에게, 특히 3명의 IS 이사들에게 내부적으로 BAP 개념들을 마케팅하게 된다. 한편 밀스는 그의 동료 중역들에게 BAP를 납득시키고, 우리가 어떠한 저항에 직면할 경우 나를 도우러 달려와줄 것이다.
내부적으로 밀스는 자신의 이사들(이멜트, 라이온스, 짐카)과 돈독한 관계를 개발 및 유지하여야 하기 때문에 변화를 구현하는 권한을 BAP팀에게 백지위임하지 않을 것이다. 그는 회사와 IS의 장기적인 전략적 요구를 항상 염두에 두면서 자신이 치러야 할 전투를 신중히 선택할 것이다.
사실 내가 프로세스 변경을 제안할 때 가장 설득하기 힘든 사람이 밀스일 때가 한두 번이 아니다. 가령, 우리 BA들을 애플리케이션 개발팀에 투입하기 위한 계획을 검토할 때 그는(그리고 나머지 이사들은) 정말로 나를 괴롭혔다.
역할과 책임을 명확히
『그럼 우리 프로젝트들에 뛰어드는 이 모든 얼빠진 BA들을 누가 관리할 겁니까?』 기술 서비스 이사인 앤디 라이온스가 물었다. 『내 말은 책임소재가 어떻게 되는가 하는 겁니다. BA들은 내 프로젝트 매니저들에게 보고하게 되나요, 아니면 BAP의 누군가에게 보고하게 되나요?』
얼굴 표정들을 보니 다른 이사들도 똑 같은 의문을 갖고 있음이 분명했다.
라이온스와 함께 전반적인 책임감 문제를 따져보는 것도 굉장히 재미있었겠지만 그렇게 하는 것은 BAP의 좋은 뜻을 더욱 발전시켜 나가는데 아무런 도움도 안 되었을 것이다. 또 이번 회의는 내가 3명의 IS 이사들과 갖게 될 여러 차례의 마케팅 회의 중 첫번째였기 때문에 나는 출발을 망치고 싶지 않았다.
『글쎄요, 앤디』 나는 입을 열었다. 『BA들은 얼빠진 사람들이 아닌데요.』 나는 미소를 지었다. 『BAP팀은 홈웍스 내에서 일하는 독립적인 컨설팅 그룹이라고 생각하십시오. BA들은 비즈니스 요구 사항들을 종합한 다음, 일단 프로젝트가 구현되면 당초의 요구 사항들이 반드시 충족되게 만드는 역할을 합니다.』
『하지만 아직 앤디의 질문에 답을 한 건 아니에요.』 밀스가 끼여들었다. 그의 목소리에는 짜증이 묻어 있었다. 『그들은 누구에게 보고하게 됩니까? BAP인가요, 프로젝트 매니저인가요?』
『둘 다 입니다.』 나는 대답했다. 『BA들은 프로젝트에 관련된 일은 프로젝트 매니저들에게 보고하지만, 비즈니스 요구 사항들의 구현을 보장하기 위한 요구사항 파악 방법론과 프로세스에 관련된 일들은 레베카 모스에게 보고할 겁니다. 레베카와 프로젝트 매니저는 요구 사항들이 제대로 충족되게 해주고, 부실한 요구 사항들로 인해 프로젝트에 문제가 생기지 않게 해줄 겁니다.』
이런 방식이 어떻게 매일매일 프로젝트에 적용될지 모든 이사들(밀스도 마찬가지)이 여전히 미더워 하지 않고 있다는 것을 나는 알 수 있었다. 『그럼 한번 시도는 해봅시다.』 논의를 시작한 지 다시 30분 정도가 흐른 뒤에 밀스가 말했다. 『하지만』 그는 내쪽으로 돌아보면서 『배 한 척을 2명의 선장이 조종하는 일은 없게 해주기를 바랍니다. 나는 테드, 당신이 책임을 지고 이 일을 처리해주면 좋겠습니다. 이건 흥미로운 아이디어니까 효과가 있을지 지켜봅시다』라고 말했다.
오해하지 마시라. 라이온스와 다른 2명의 이사들이 「그 얼빠진 비즈니스 분석가들」에 대해 염려하는 것은 전적으로 이해할만하다. BA가 책임져야 할 것은 프로젝트에 대한 것이지 어떤 특정 프로젝트 매니저나 이사에 대한 것이 아니다. IS 입장에서는 BA가 다소의 지배권한을 빼앗아 가는 셈이다. 또한 BA들은(비록 IS의 일부이기는 하지만) IS의 이익 못지 않게 비즈니스쪽의 이익을 생각하게 된다. 이는 사실상 각 프로젝트에 비즈니스쪽 사람을 심어두는 것과 마찬가지였다. 우리 이사들에게 이것은 생전 처음 겪는 일이었다.
