이런 점을 염두에 두고 인텔리전트 엔터프라이즈지는 중역들에게 IT 이니셔티브와 전략적 목표간의 조화에 대해 컨설팅을 하고 있는 그린브라이어 & 러셀(Greenbrier & Russel)사와 공동으로 「IT와 비즈니스의 조화」에 관한 시리즈 기사를 내보낸다.
한 포춘 500대 소매기업의 중역들이 어떻게 자사의 비즈니스 목표와 기술 목표의 성공적인 조화를 이루어냈는지에 대해 이 작업에 실제로 참여한 내부 관계자의 관점에서 이야기를 들어보는 좋은 기회가 될 것이다. 이 이니셔티브의 진면목을 솔직하게 보여주기 위해서 이름과 몇 가지 세부사항은 조금씩 바꿨다. <편집자>
| ♣ 배경
이번 시리즈 기사를 읽는 동안 독자들께서는 2가지 중요한 점을 기억할 필요가 있다. 이 글은 「IT-비즈니스 조화」 이니셔티브가 이미 완료된 후에 쓴 것이다. 홈웍스는 이 프로젝트의 1단계를 2001년 말에 완료했다. 따라서 독자들께서는 이 프로젝트의 성패 여부에 마음을 졸일 필요가 없다. 모든 일이 아주 원활하게 진행됐기 때문이다. 하지만 일이 다 끝난 것은 아니다. 이 점에 대해서는 마지막 회에서 다룰 것이다. 이 글은 다만 IT-비즈니스 조화 이니셔티브의 론치와 준비에 대해서 다루고 있음을 유념하기 바란다. 또한 글의 형식상 여러 사건의 발생순서에 따라 기록할 수밖에 없는 불가피한 측면이 있음을 염두에 두기 바란다. 여기에 묘사된 노력 대부분은 프로젝트 기간 내내 동시에 발생한다는 점도 기억해주기 바란다. 밀스 CIO가 IT-비즈니스 조화 노력을 어떻게 전파했고, 조직의 나머지 부서에 이 프로젝트의 철학을 얘기했는지에 관해서는 이 글의 후반부에서 얘기할 것이다. 사실 밀스는 이 프로젝트를 시작하기도 전에 동료들 및 CEO와 즉시 분위기 조성 작업에 나섰다. 그는 현재도 이러한 노력을 계속하면서 이 프로세스를 계속 진화, 성숙시켜 나가고 있다. 이 점에 대해서는 마지막 회에서 훨씬 자세하게 다룰 것이다. |
Ⅰ. 변화 바람 ‘세몰이’
『오늘부터 우리 회사의 IT를 비즈니스처럼 운영할 겁니다.』
홈웍스(HomeWorks)의 정보서비스(IS) 부서는 2001년 5월의 어느 이른 오후에 이러한 선언으로 IT와 비즈니스의 조화를 향한 성공적인 여정을 시작했다.
홈웍스의 CIO로 갓 부임한 존 밀스(John Mills)는 주간 간부회의 서두에서 이 발표를 했으나 참석자들의 미온적인 반응에 곧 실망했다.
밀스의 고위중역팀(SLT)에 최신참 이사로 합류한 필자는 지난 2개월 동안 한 가지 사실을 알게 되었다. 다른 3명의 이사들이 처음에는 밀스가 주도하는 모든 이니셔티브에 대해 그다지 흥미를 가지지 않았으며, 이런저런 이니셔티브가 그들의 책임분야에 어떤 영향을 미칠 것인지 끊임 없는 논쟁을 벌였다는 사실이다.
솔직히 그들은 신중을 기할만한 이유가 있었다. 밀스는 불과 7년 사이에 홈웍스의 3번째 CIO로 부임해 IS 부서와 이 이사들을 지휘한 지 6개월이 지난 상태였다. 시간이 말해주겠지만 그들은 아직 별다른 차이를 실감하지 못하고 있었다.
소형 IS 회의실 안을 죽 둘러보다가 필자는 다혈질의 기술 서비스 이사가 음료를 조금씩 마시면서 천천히 고개를 끄덕이는 모습을 보게 됐다. 오랫동안 스토어 시스템 이사로 일해온 로저 짐카(Roger Zimka)는 메모지 가장자리에 낙서를 하고 있다가 잠시 고개를 들고는 살짝 미소 지었다. 테이블의 한 쪽 끝에 자리 잡고 있던 애플리케이션 이사 메릴린 이멜트(Marilyn Immelt)는 작은 흑백노트에 「IT-비즈니스 조화」라는 단어들을 적은 다음 계속 받아 적을 자세를 하고 밀스의 얘기가 이어지기를 기다리고 있었다.
IT-비즈니스간 조화 집중
필자 역시 특별한 반응을 보이지는 않았다. 하지만 그 때 필자는 이 발표가 현실이 될 것임을 알고 있었다. 필자는 밀스가 다음에 무슨 말을 할지 정확히 알고 있었다. 그가 필자를 이 회사의 첫 BAP(Business Alignment and Planning)팀 IS 이사로 임명한 후에 그 문제를 함께 논의했었기 때문이었다.
홈웍스(실제 이름이 아님)는 미국 중서부에 위치한 가정 및 사무용품 소매업체로 20억 달러의 연간매출을 올리는 견실한 기업이다. 거의 모든 소매업체가 그렇듯이 홈웍스도 경기침체와 9. 11 테러의 여파로부터 서서히 회복돼왔다. 매출과 마진이 증가하고 있고 2002년의 전망은 더 밝아보인다.
하지만 유감스럽게도 IS 부서는 이러한 상승세의 기업 분위기에 제대로 기여하지 못해왔다. 적어도 홈웍스의 CEO인 윈스톤 데이비스(Winston Davis)의 눈에는 그렇게 보였다. 데이비스가 서해안 지역의 소형 소매업체에서 일하던 존 밀스를 스카우트해온 이유도 거기에 있다. 밀스는 힘이 빠지고 있는 IT 조직들을 되살려낼 수 있는 CIO로서의 명성을 소매업계 내에서 구축해온 인물이었다. 250명으로 구성된 홈웍스의 IS 팀은 밀스에게 최대의 리더십 시험대가 된 셈이다.
데이비스는 밀스에게 IS부서를 홈웍스의 분명한 목표 및 목적에 부합하는 조직으로 만들어줄 것을 요구했다. 데이비스 CEO는 밀스에게 6개월의 시간을 주면서 IS 조직을 익히고, 몇 가지 급한 프로젝트들(대형 판촉 시스템 설치 등)을 완성하고, 신규인력 약간(필자 포함)을 고용 또는 승진시키고, 이미 물러났어야 할 몇몇 사람들을 퇴직시키고, 전반적인 실태를 파악하게 했다.
