『e마켓플레이스의 성공은 기술력과 구매관행의 변화에 달려 있다.』 지난달 MRO 마켓플레이스인 엔투비의 사령탑을 맡게 된 김봉관 사장은 e-마켓플레이스의 미래를 위와 같이 단언한다.
김봉관 사장은 현대종합상사에서 22년간 영업과 구매 부문에서 근무한 정통 「영업맨」 출신으로 엔투비를 세상에 내놓은 주역이기도 하다. 그는 그간 오프라인 기업에서 쌓았던 경험이 엔투비에도 속속 스며들 것이라고 자신한다.
김 사장은 자신의 선임배경에 대해 『e-마켓플레이스 사업이 정착기에 접어들면서 내부 사정을 자세히 아는 사람이 필요했다. 비상근 등기 이사지만 사업 초기부터 참여해 왔었고 고객사의 프로세스에 대해 이해하고 있어 이번이 기회라고 생각했다』고 말한다.
그러나 사업을 본격적으로 확장해야 하는 시기에 엔투비의 사령탑을 맡게 된 김봉관 사장은 어깨가 무겁다.
그는 『B2B를 처음 시작할 때는 주주사 뿐만 아니라 구매사들도 웹사이트만 만들어 놓으면 별 어려움 없이 운영될 것이고 생각했다』고 말한다. 그러나 『막상 뚜껑을 열어보니 기술적으로도 어려움이 있고 기업의 구매환경을 변화시키는 데에도 문제가 많았다』고 털어놓는다.
B2B 거래가 예상만큼 활성화되지 않은 이유에 대해서는 『MRO 마켓플레이스는 구매업무를 자동화하는 업무다. 마켓플레이스는 구매업무를 자동화하는 역할이 강하다. 그러나 구매는 기업에서 아웃소싱하기 가장 힘든 분야다. B2B는 그것을 떼내어 위탁하는 것인데 쉬울 것이라고 생각한 것이 오판이었다』고 말한다.
고객 서비스 강화
김 사장은 현실적으로 사업역량을 강화하기 위해서는 주주사가 구매파워를 발휘하고 비주주사의 참여를 지속적으로 늘려가야 한다고 판단, 방법을 꾸준히 모색 중이다.
이를 위해 우선 조직을 개편했다. 고객 서비스를 강화하기 위해 마케팅 부서를 3개 팀으로 분리하고 영업을 강화했다. 물량의 상당부분을 차지하는 포스코와 한국통신 관리인력을 별도의 팀으로 독립시키고 기타 회사를 한 팀으로 묶었다.
팀간의 경쟁을 독려하는 것도 부수적으로 따라오는 성과가 될 것이라는 김 사장은 팀 분리에 이어 4단계로 이루어지던 결재 프로세스를 팀원-팀장-경영진에 이르는 3단계로 줄였다. 보다 빠른 의사결정을 위해서다.
그는 『작년에는 기술을 개발하느라 영업에 신경을 쓰지 못했다. 올해는 흑자 원년을 위한 마케팅 역량 강화에 힘을 쏟을 것』이라고 포부를 밝혔다.
서비스 업체의 경쟁력을 강화하는 것과 동시에 일반기업의 인식에도 변화가 수반되어야 한다고 강조하는 김사장은 『No Pains, No Gains. 얻는 것이 있으면 그만큼 잃는 것도 있다. 기업들이 이것을 알아야 한다. e-마켓플레이스가 무언가 가져다 줄 것이라고만 생각해서는 안된다. e-마켓플레이스를 이용하면 거래관행이 투명해지고 대외신용도가 올라가는 반면 감내해야 하는 어려움도 있다는 것을 인지하고 있어야 한다』고 강조한다.
지난해 엔투비의 매출액은 890억, 그러나 흑자를 달성하기 위해서는 2,000억원의 매출을 올려야 한다. 김 사장은 고객사와 주주사에게 이익이 돌아가고 직원들에게 희망을 줄 수 있게 된다면 충분히 가능한 수치라고 설명한다. (www.dataNet.co.kr)
